山西电机制造有限公司是山西省电机行业的龙头企业。由于外部市场环境的变化和企业自身存在的管理弊病，企业陷入了困境。穷则思变。山西电机在强化内部管理体制的同时，大力推进管理手段的信息化，二者互为促进。实 施用友EPR-U8半年多来，成效显著。
第一页山西电机制造有限公司是山西省电机行业的龙头企业。由于外部市场环境的变化和企业自身存在的管理弊病，企业陷入了困境。穷则思变。山西电机在强化内部管理体制的同时，大力推进管理手段的信息化，二者互为促进。实 施用友EPR-U8半年多来，成效显著。
近年来，随着市场经济的发展以及我国加入WTO，制造业竞争日益激烈，加之国家产业政策的调整，对电机行业带来了前所未有的挑战。由于外部环境的变化和内部的粗放型管理，山西电机制造有限公司陷入了困境，无法维持正常的生产经营。
在对公司多年的经营情况进行了详细的分析后，山西电机意识到: 强化管理、降低内耗是企业生存发展的关键，必须建立健全管理制度，不论遇到多大的困难，都要把全面管理抓到底，而且必须采取现代管理手段和管理工具来管理企业。
与此同时，山西电机注意到，国际大公司和国内知名企业实施管理信息化，给企业带来了巨大收益。而ERP作为推动企业管理制度创新的有效工具，为推动企业管理发展提供了最佳选择。因此，山西电机公司在抓管理的同时，对企业进行了信息化管理。
突围之举
近年来，山西电机有限公司经营状况不佳，面临的困难非常多：
首先，电机行业形势严峻，国内市场供大于求，各生产厂家为占领市场竞相压价，销售利润严重缩水; 国际市场入关对国内企业的冲击日益加剧，公司出口电机从前几年最好水平200多万美元，下滑到2001年的几十万美元。
其次，外欠款项4000多万元，流动资金严重不足，造成了产、供、销方面大量的问题，多年来受资金的限制，不能满负荷生产，生产成本居高不下。
再就是历史包袱负担沉重，离退休人员有600多人，仅此支出达400多万元，给企业带来了沉重的负担，同时机构庞大人员多、费用高、效率低。
针对上述情况分析，今年年初，山西电机提出“三项管理、一项措施”和“221”工程（降低采购成本200万元，降低生产成本200万元，降低管理费用100万元），从人员、质量、成本三方面入手，挖潜降耗。在强化管理时，需要抓的有许多方面：扩大销售、提高回款率、增加现金流、规范供销环节、优化人员、控制费用、提高质量、降低成本、加强物资管理等，开展全面的挖潜降耗。
但是，山西电机要面对一个残酷的现实: 基础管理非常薄弱，全面搞好管理是不太现实的。因此，企业需要有个管理的帮手对企业管理逐步的优化，重点解决最迫切的问题，增加流动资金，控制物流，降低成本，这个帮手就是ERP管理软件。
经过综合权衡，从需求满足程度、性价比、人员适应性上，用友 ERP-U8管理软件都是最佳选择，因此在 资金非常缺乏的情况下，山西电机的老总下定决心，为了企业的将来，毅然决定先期投资数十万元开始构建企业的ERP系统。
信息化历程
很多人对信息化的认识，是从财务电算化开始的。早在1994年，山西电机财务部门就提出会计电算化的设想，但当时受到种种因素的影响没有实现。1998年底，山西电机财务实现了电算化，使用了用友第一款视窗化软件用友财务7.0版。2001年，随着用友集团的跳跃式发展，通过上市、并购快速地转型为管理软件公司，大家注意用友何总这样说：“用友ERP历经14年的精心锤炼，成为用友公司奉献给中国企业提升竞争力，推动管理进步的有效利器”。于是，山西电机再次将目光投向用友，并选择了ERP-U8管理软件，以进一步满足管理需求，对业务、成本进行全面完善。
在经过详细论证后，山西电机制定了信息化短期规划：第一步，继续完善现有的财务系统，充分发挥用友财务系统的功能，保证良好的资金流动；第二步，构建企业的购销存系统，将企业的物流和资金流纳入财务的监控下，实现财务业务一体化；第三步，实施成本管理，将财务业务和成本管理结合起来，对生产成本进行有效的控制。
同时，山西电机也明确了长期规划: 整合其他资源，实现办公自动化、CAD设计，完善生产制造系统，实现生产过程的全面工业控制，推动企业实现高速发展。
第二页变革管理
2003年，山西电机在经营管理上的明显变化就是，由原来的粗放型管理到现在的精细化管理。结合用友ERP-U8系统，公司业务处理全部面对初始阶段，并首先重点解决困绕企业的几个突 出问题：资金、物流控制和成本管理。
1．改善资金流
健全财务系统。改变以往被动接受报账的局面，及时反映出债权、债务和各项财务指标，准确的数据对于企业资金的合理安排起到了有效的作用。
建立并完善销售管理系统。原来销售方面的问题主要是：售价不统一、回款率低、顶账多、发货管理薄弱、销售人员积极性不高。为此，山西电机首先统一售价，规范市场，杜绝价差造成的不正常竞争，树立良好的市场形象。其次，完善相关手续，责任落实到人，严把顶账关，将回款率和回款质量提升了10%，改善了现金流。最后，通过用友ERP-U8销售管理和财务系统的集成，将发货、开票、结算和应收款管理、客户管理逐步纳入统一的系统管理下，为进一步的客户资源管理奠定基础。以前对账时，发现应收款的很多错误都是人为造成的，给公司资产造成了很大的损失，陷入纠纷时给清欠工作也造成了困难。现在利用信息化系统，就完全避免了销售中间环节的人为错误，能够详细地按部门、人员、客户、货物规格等，统计出销售发货回款情况，加强了销售管理。发货数据的取得，由原来的几天缩短到现在的几分钟，并且非常精确，工作效率提高了几十倍。做为有一千多种规格的电机厂商来说，以前，统计详细的销售资料不仅工作量大，而且差错率高，现在从销售方面已深刻感到管理信息化带来的益处。
2．物流控制
加强物资管理。为了提供准确的材料数据进行核算，山西电机一开始就把库存管理做为重点。对于老国有企业而言，许多历史遗留问题都涉及库存，这无疑是企业信息化进程中最难解决又必须面对的难题。盘点库存时，老总亲自带队，由副总和业务骨干组成核查小组，在4个月的时间里，进行了3次库存物资全面盘点清查，解决了很多物资方面的问题，真实地反映出库存，为库存物资的经济储备和进行科学采购奠定了基础，更重要的是节约了企业资金。
加强采购管理和采购计划。采购是成本控制的源头，也是物资储备和生产材料及时保障的重要环节。为此，山西电机在采购环节投入了很多精力，通过几个月的准备，首先从思想认识上让采购人员逐步意识到采购行为对企业经营的影响，进而建立严格的采购计划制度，对于无计划或超过审批价格的采购严格控制。同时，改变了原来采购报账的流程，由原来的票到报账改为现在的货到报账，检验处对所有材料质量进行把关。虽然这中间遇到很多困难，但在老总的大力支持下，经过不断地协调，把制度推行下去并取得了很好效果，降低了采购价格，提高了材料质量。材料进厂后，对每个环节都进行跟踪控制，对存货管理水平的提高提供了条件。另外，公司对供应商的详细状况也进行深入地了解，逐步确定最佳合作伙伴，规范采购行为，降低采购成本。
3．成本管理
2003年，山西电机已初步完成财务业务一体化，下一步要结合公司规章制度的落实，对系统做深层次的优化，以满足不断增长的管理需求。实施综合性非常强的ERP-U8成本管理系统时，并没有想像中那么顺利。由于资金紧张，所以一开始就想把成本很快降下来，但是后来发现，没有良好的物流控制和扎实的基础管理，成本控制就无从下手。
因此，山西电机在逐步建设物流系统的同时，对成本资料数据大规模的搜集分析，比如：科学的材料定额、准确的计划价、可控的费用等，先用手工方式完善成本核算，然后逐步纳入信息化管理。事实证明，上述措施是非常有效的。经过对各生产车间的在产品大幅压缩，降低在产资金300多万元，对制造费用的全面控制，9个月降低了制造费用48万元，有力地缓解了流动资金紧张的压力。目前成本管理系统正在实施，相信在几个月后，成本系统就能开始运转。
在不断完善财务、物流、成本管理系统的同时，管理制度也相应地不断健全。重要的是，在信息化建设过程中，山西电机逐步摸索出信息化和企业管理相结合的良好切入点，使系统更加健全，管理更加深入。
算笔经济账
现在，在ERP系统对管理的推动下，经过半年多的系统运行，山西电机取得了很好的效果：
● 通过对物流的控制，严把进货价格，对生产环节跟踪考核，在同等产量情况下和去年比，9个月的进货成本在原材料大幅涨价的情况下仍降低了52.43万元，制造成本下降了171万元，其中制造费用降低了47.97万元，节省资金223.43万元。
● 销售毛利率和去年比上升了6个百分点，同前十年的平均值相比上升了近4个百分点，创造了十年来最好的盈利能力，年收益超过200万元。
● 大力清理在产资金，在产品资金大幅降低，补充流动资金385万元。
● 四项费用(销售、管理、制造、财务费用),扣除财务费后比去年同期降低100万元。
● 应收账款回款率由原来的80％上升到现在的90％以上。
● 存货周转率由原来的35.3%上升到现在的58.69%。
● 正在实施的成本管理完成后，采购计划编制时间将由原来的7天缩短到1天，并能准确地提供每次销售订单排产的物料需求清单，销售订单完成率将会有大幅度改观。
第三页ERP-U8实施体验
1．克服一切困难
在实施用友ERP-U8系统建设时，每一步的推动都依赖于老总的大力支持，从财务到业务、再到成本，分阶段地科学论证数据后进行系统的正式运行 。山西电机的实施人员提出了这样的工作口号：“不管有多苦！”这种苦不进行项目具体实施是难以体会的，对于老国企来说要克服太多的困难:
基础方面: 历史的原因造成基础数据不完善，数据搜集困难，数据真实性需要考证，客户、供应商资料、产品价格、材料规格型号、成本数据不全，资产管理手段不足，对机器设备的使用年限、定期保养、安全隐患等状况了解不够，库存物资不配套，材料采购考经验进行，材料限额没有完全发挥作用，考核手段不到位，形成生产环节长期配套率偏低，资金沉淀很大。
人才方面：多年来，因为多方面的原因，企业人才流失非常严重，所以组建一个高素质的项目组非常困难，项目进度不好保证，造成建设期延长，系统运行质量受到影响。
意识方面: 对于信息化的建设，多数人持怀疑态度，担心信息化后局部利益会变化，在跨多部门的流程建设时，不协调情况时有发生，由于人员情绪化因素产生的副作用很大。
2．防御两种风险
因为有太多的失败总结了太多的经验，所以成功是必然的，但是，ERP项目如果失败至少会有两方面的风险。
财务风险。实施ERP后，财务数据的取得有赖于各业务系统的正常正确运行，在核算流程的一体化的过程中，财务核算方式和内容有较大的变化，原有模式基本推翻，在进行了一年的流程优化和数据优化后，如果进行不下去了，那么整个核算体系就会受到冲击，导致短期内财务数据的混乱，债权债务、物流控制，成本管理都会出现问题。同时，更严重的是管理人员的信心受到打击后，对于管理制度的有效执行就会出现偏差。所以对于企业来讲，ERP只能成功，不能失败。
经营风险。经营方针策略的制定主要依赖于详细、准确的财务数据和业务数据，核算体系的突变对于经营决策的短期打击是非常致命的，错误数据导致错误决策，在市场竞争激烈的今天，企业承担不起决策性错误的后果。
3．注意三大忌讳
一忌流程重组“动作太大”。ERP对企业管理变革起很大的催化作用，在考虑全局利益时，必然会改变局部利益。尽管信息化的结果是维护大多数人的利益，但通常绝对支持的人非常少，因为对未来利益的获得不确定，因此习惯于旧方式，所以不要激进地去强迫人们的思想，渐进的流程规范比大范围的流程重组效果好，对于咨询公司的全面流程重组方案可行性要慎重考虑。
二忌进程过快。在长期规划的指导下，满足企业现有阶段的业务要求，发现问题，暴露矛盾，找出解决办法，解决问题，不能太超前，否则会因为基础工作跟不上使后期工作陷入困境。例如：第一次的库存盘点进行的很不理想，使库存系统启用推后了3个月。
三忌项目全面铺开。实践证明，分步实施信息化效果较好。由于企业内部精通技术、管理等方面的复合人才很少，就算是咨询公司或ERP专家帮助企业具体实施，他们对全局的把握也需要一个相当长的过程，不可能在短期内非常透彻地了解企业。所以，不断学习，不断推进，分步进行，逐步完善，是取得信息化成功的关键。
4．切记四大要点
第一，企业决策层全力支持，而不仅仅是一把手的问题。必须先统一决策层的思想，进而统一管理人员的思想，让其充分认识到ERP管理的重要性和必要性。
第二，确定一个内部核心团队和核心人物。咨询方和合作方只能提供技术支持和管理改进建议，企业内部最好是技术、管理、财务、业务都接触过的人来全面规划ERP并指挥分步实施、阶段总结。
第三，需要搜集大量的基础数据。在实施前尽可能对需要的数据进行充分的准备，比如：客户挡案、供应商资料的搜集和往来款项核实就不是一个简单的事情。
第四，用户培训采取阶段性进行的方式。学习一块，消化一块，树立每个操作员对于整体流程都是非常重要的思想，没有主要和辅助的区分，这和原来手工操作有本质的区别。（转自CCW）
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