山西电机制造有限公司是山西省电机行业的龙头企业。由于外部市场环境的变化和企业自身存在的管理弊病，企业陷入了困境。穷则思变。山西电机在强化内部管理体制的同时，大力推进管理手段的信息化，二者互为促进。实 施用友EPR-U8半年多来，成效显著。
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ERP-U8实施体验
1．克服一切困难
在实施用友ERP-U8系统建设时，每一步的推动都依赖于老总的大力支持，从财务到业务、再到成本，分阶段地科学论证数据后进行系统的正式运行 。山西电机的实施人员提出了这样的工作口号：“不管有多苦！”这种苦不进行项目具体实施是难以体会的，对于老国企来说要克服太多的困难:
基础方面: 历史的原因造成基础数据不完善，数据搜集困难，数据真实性需要考证，客户、供应商资料、产品价格、材料规格型号、成本数据不全，资产管理手段不足，对机器设备的使用年限、定期保养、安全隐患等状况了解不够，库存物资不配套，材料采购考经验进行，材料限额没有完全发挥作用，考核手段不到位，形成生产环节长期配套率偏低，资金沉淀很大。
人才方面：多年来，因为多方面的原因，企业人才流失非常严重，所以组建一个高素质的项目组非常困难，项目进度不好保证，造成建设期延长，系统运行质量受到影响。
意识方面: 对于信息化的建设，多数人持怀疑态度，担心信息化后局部利益会变化，在跨多部门的流程建设时，不协调情况时有发生，由于人员情绪化因素产生的副作用很大。
2．防御两种风险
因为有太多的失败总结了太多的经验，所以成功是必然的，但是，ERP项目如果失败至少会有两方面的风险。
财务风险。实施ERP后，财务数据的取得有赖于各业务系统的正常正确运行，在核算流程的一体化的过程中，财务核算方式和内容有较大的变化，原有模式基本推翻，在进行了一年的流程优化和数据优化后，如果进行不下去了，那么整个核算体系就会受到冲击，导致短期内财务数据的混乱，债权债务、物流控制，成本管理都会出现问题。同时，更严重的是管理人员的信心受到打击后，对于管理制度的有效执行就会出现偏差。所以对于企业来讲，ERP只能成功，不能失败。
经营风险。经营方针策略的制定主要依赖于详细、准确的财务数据和业务数据，核算体系的突变对于经营决策的短期打击是非常致命的，错误数据导致错误决策，在市场竞争激烈的今天，企业承担不起决策性错误的后果。
3．注意三大忌讳
一忌流程重组“动作太大”。ERP对企业管理变革起很大的催化作用，在考虑全局利益时，必然会改变局部利益。尽管信息化的结果是维护大多数人的利益，但通常绝对支持的人非常少，因为对未来利益的获得不确定，因此习惯于旧方式，所以不要激进地去强迫人们的思想，渐进的流程规范比大范围的流程重组效果好，对于咨询公司的全面流程重组方案可行性要慎重考虑。
二忌进程过快。在长期规划的指导下，满足企业现有阶段的业务要求，发现问题，暴露矛盾，找出解决办法，解决问题，不能太超前，否则会因为基础工作跟不上使后期工作陷入困境。例如：第一次的库存盘点进行的很不理想，使库存系统启用推后了3个月。
三忌项目全面铺开。实践证明，分步实施信息化效果较好。由于企业内部精通技术、管理等方面的复合人才很少，就算是咨询公司或ERP专家帮助企业具体实施，他们对全局的把握也需要一个相当长的过程，不可能在短期内非常透彻地了解企业。所以，不断学习，不断推进，分步进行，逐步完善，是取得信息化成功的关键。
4．切记四大要点
第一，企业决策层全力支持，而不仅仅是一把手的问题。必须先统一决策层的思想，进而统一管理人员的思想，让其充分认识到ERP管理的重要性和必要性。
第二，确定一个内部核心团队和核心人物。咨询方和合作方只能提供技术支持和管理改进建议，企业内部最好是技术、管理、财务、业务都接触过的人来全面规划ERP并指挥分步实施、阶段总结。
第三，需要搜集大量的基础数据。在实施前尽可能对需要的数据进行充分的准备，比如：客户挡案、供应商资料的搜集和往来款项核实就不是一个简单的事情。
第四，用户培训采取阶段性进行的方式。学习一块，消化一块，树立每个操作员对于整体流程都是非常重要的思想，没有主要和辅助的区分，这和原来手工操作有本质的区别。（转自CCW）
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