三块大小不一的黑色焦炭挤靠在一起，静静地，像历经千年的智者；紧依其旁一朵鲜艳欲滴的红玫瑰，灿烂地绽放着，像一位仰慕千古的恋人。
第一页三块大小不一的黑色焦炭挤靠在一起，静静地，像历经千年的智者；紧依其旁一朵鲜艳欲滴的红玫瑰，灿烂地绽放着，像一位仰慕千古的恋人。
这不是小资们求爱的符号，也不是装饰艺术家们最新的创意，这是山西 焦化网站主页上映入眼帘的第一幅图片。
这也不是山西焦化集团的形象广告，这是山西焦化集团的当家产品——冶金焦。
一如山焦集团生产所需的原材料——黑色的煤炭，要在黑暗的、完全密闭的地下经历多年、无数次反应，才得以从植物演炼成蕴含丰富能量的煤。“山西焦化集团”(以下简称“山焦集团”)也历经“山西化肥厂”、“山西省洪洞焦化厂”、“山西焦化厂”、“山西焦化工业总公司”、“山西焦化工业（集团）公司”、“山西焦化集团有限公司”等这样34年的历史沉浮，才得以集聚目前丰富的能量。
同样，一如煤炭的燃烧或利用离不开火的升华，山焦集团新时期能量的再度爆发也离不开信息化，这一次他们选定了U8-ERP作为导火索。
忘不了那一年的痛
山焦集团的管理信息化得从1994年算起，在那个电脑还是奢侈品的时代，他们就投入近百万元开始了企业网络信息化的尝试。但真正影响山焦集团信息化建设的项目却是在1999年与用友公司合作后才开始的。
现任集团公司信息中心主任的杨力并没有直接参与那次“信息化试验”，因为那时他还在带职进修计算机专业，但现在作为山焦信息主管的他对那次惨痛的教训体验得比谁都深。
那是一个没有太多经验可以借鉴的年代，中国企业信息化工作也仅仅在北京、上海、深圳等先进城市得以开展。而在偏远的山西省洪洞县广胜寺镇，人们对信息化的认识还仅局限在电视里、报纸上。在小镇人们的眼里，那只是一个离自己很遥远的新生事物。
“由于没有经验，当时找了太原的一家电脑公司给我们编程序搞开发。”杨力回忆道。
“当时用了近一年时间，开发了很多的功能模块，但最后真正投入使用的也只有那么一两个模块，剩下的功能模块不是开发不下去，就是没办法适应企业的实际需求，整个项目被搁置起来了。”
伤得越深，就会将自己裹藏得越紧，从此以后山焦集团的信息化一度无人提起。
直到1999年，由于集团公司不断发展壮大，随着控股子公司（山西焦化股份有限公司）的上市，公司业务量激增，导致信息量越来越大，公司原有的管理方式和管理平台已不能适应日新月异的企业发展，迫切需要现代化的管理平台来支撑企业的管理。
为此，山焦集团汲取了以前的经验教训，再一次踏上信息化之路，他们通过深入市场、企业进行信息化建设调研，经多方论证、对比，这一次，他们选择了用友。当时用友的财务软件早已在中国市场上叱诧风云、风卷残云般占领了财务软件大部分的市场，而且用友ERP产品也已全套推出。
杨力的三次“归零”
如今的信息主管杨力，原来从事的工作是工业仪表自动化，1991年被单位外派进修计算机专业。从零开始再学一门新技术并没有让他感到困惑，因为这种机会不是每个人都能有的，况且那时企业急需计算机人才。三年后，杨力完成计算机学业回来了，这回他要在公司的计算机领域好好干一场了。
不过很快，他再一次面临了选择。由于工作需要，杨力被分派到集团公司财务处，一时间全部的学识在这里被再次“归零”。
刚开始，面对全新的知识领域杨力感到了压力，不过，慢慢地，他所掌握的计算机技术开始在他的日常工作中得到了极大的发挥。自杨力进入财务处后，“人们不再用手工出报表了，从最初简单的报表设计到一些小型专用数据库的开发，他开始在财务内部发挥出了自己的计算机特长。”
简单的财务软件使财务处的信息化告别了零，同时也积累了丰富的经验。杨力的信息技术理论与财务管理知识在这里融合，并形成了一些初级的成果。也就是在这个时候，杨力开始尝试接触了用友7.0版本的单机版财务软件。
现在回头看看，与用友后来的成功合作和软件系统的成功应用，都离不开三次归零的考验和锻炼。
“从用友8.1版本的财务软件得到顺利实施后，又开发了好多新的功能。原来只想做总帐、报表，后来慢慢财务管理和分析也做了起来，功能模块越扩越多。”
扩大不会没有终止，因为财务软件的局限性也在日益显露，而信息化已经不仅仅是财务部门内部的事情了。
这时候，ERP来了。
杨力意识到机会再次光临，多年的积累该到一展身手的时候了。
与用友结缘
随着山焦集团财务管理电算化的顺利实施，建立以财务管理为核心，以ERP为平台，支撑供应链、客户链、生产控制链的信息化管理系统雏形开始形成。虽然有1999年与用友成功合作的喜悦，但面对全面的企业信息化，这一次他们更加慎重了。
为了选型，山焦集团成立了由财务部门、计算机部门、业务部门等部门骨干组成的信息化工作小组，同时还吸收了供应商成员。
通过认真细致的调研考察，结合企业实际，山焦再一次将视线锁定了用友。
因为山焦的选型标准是：系统结构符合企业实际，切实可行；系统选型先进可靠，性价比合理；系统开发性、集成性强，实施方便快捷；软件供应商具有相当的企业规模和市场占有率以及良好的售后服务体系。“最后比较下来，我们觉得应该选择用友。从系统的实施和运行效果看，我们当时的选择是正确的。”
第二页艰难实施路
作为国务院确定的520户重点企业和山西省重点保护优势企业，山西焦化集团是一个对煤进行深加工，集采煤、洗煤、炼焦、化工、化肥、水泥和投资网络科技、对外参股等为一体的国有大 型企业，对上市公司山西焦化(600740)控股。现有职工6800人，占地面积214公顷，总资产25.8亿元。
这是一家历史悠久，业务众多，在山西省和全国炼焦行业影响巨大的企业。
20000米光纤、8台服务器、近300台电脑，70多个单位和部门、6800多职工，近百个仓库、几万个库存明细，终端使用者400多人。
这是一个涉及范围广、数据量大、人员素质参差不齐的项目。
如何保证它的成功实施？
在实施前，这是一个谜。现在，谜底要由山焦集团和用友组成的联合项目组在十个月后来揭晓。
为此，项目组确定了“总体规划，分步实施，稳步受益”的基本方针。
首先他们确定第一阶段为系统规划阶段：通过分析公司业务、管理需求、发展趋势、现有软硬件环境等项目实施的前期工作，协助集团业务层掌握用友软件业务流程、管理思想，结合集团业务流程进行深入分析，制定具体实施方法并确定实施进度计划。
第二阶段，完成部分业务流程的优化，统一企业编码体系，重新核对大量的原始数据，结合对业务人员的培训，对项目实施方案进行模拟运行。
第三阶段，通过认真细致、有条不紊的初始录入，现场操作、安全稳定的系统切换，待项目运行平稳后进行验收。
基本方针确定后，项目组根据企业实际情况，选择了从关键环节“存货管理”和“成本管理”入手，因为这样可以很好地落实“分步实施，稳步受益”原则，为其他各功能模块的开发打好基础。
在存货管理方面，本着最大限度地减少库存资金占用的原则，通过信息化不但规范了存货的采购、管理工作，保证了存货数据的准确性，而且实实在在地降低了库存资金占用，使公司原来的平均库存由4000万元，降低到现在的2000万元左右，平均库存周期由原来的50天降低到现在的35天，同时理顺了存货管理程序。如在手工核算管理方式下，由于资金结算不及时，在库存管理中常常出现负库存的现象，就是物品已领用，但由于结算不及时没办入库，造成库存账面产生红字。库管部门报上来的库存数据含有很大的水份，库存余额往往是正负抵消后的数据。例如账面上反映的库存余额是500万元，而实际可能有900万元，其中有400万元的负库存，造成库存资金占用反映不真实，影响了财务分析的准确性。
原来集团公司物资管理采用二级库管理办法，每个生产车间都有自己的二级库房，由于信息不流动，不共享，造成部分物资“总库无库存，整体大库存”现象，从而导致重复采购，大量物资在车间二级库中沉淀，占用大量的流动资金，库存周转率非常低。现在通过用友U8管理信息系统存货管理模块的实施，一切都网络化、透明化、流程化，通过公司内部物资的合理调拨，情况得到了根本的改善，也直接带来了经济效益。
在成本管理上，原来公司一直沿用的是二级成本核算管理，各车间都安排了专门的核算员，由核算员汇总计算出车间成本后再报财务处归集分摊。由于中间环节多，核算员业务素质参差不齐，车间往往从本部门利益出发，常常发生人为调整成本的情况，致使成本管理混乱。如：某车间在月底核算成本时，发现超计划，为了不受罚，就会把本月出库的材料价格改变，原来1万元，现在只当10元出库，到下月节约后再补上。有时还发生修理费不及时进成本等现象，打时间差，致使成本难以控制。通过成本模块的实施，结合公司推出的市场化管理措施，将各种控制成本的措施融入系统，约束了人为的过错，提高了成本核算的准确率，同时也减少了核算人员，公司各项产品的单位成本有了不同程度的下降，为公司带来了间接的经济效益。
通过用友软件在山西焦化的信息化实践，提高了企业的运行水平和适应市场的供、产、销运转能力，同时也给企业带来了极佳的经济和社会效益。
不了情
以黑色煤炭为本的山西焦化集团和以红色为企业标准色的用友软件，从1999年开始相识，经过三年相恋，终于在“十月怀胎”后，分娩“山西焦化集团ERP”这个新生儿。
一个全新的信息化的山西焦化集团呱呱落地了。所不同的是，这里没有新生儿向世界宣告的哭声，没有来自亲人和朋友的鲜花和红包，成功的喜悦在十个月的艰辛中被慢慢化解。来自用友的项目实施组正开始逐渐从这里撤离，这些“吃住在一起，公司里的老熟人”——赵宁、张敏、邓光明、刘岩都要离开了，杨力的言辞中透着留恋。
信息化永远没有完结，U8－ERP在山西焦化集团的实施暂时告一段落，但更远大的信息化建设目标正在规划，今后他们的恋情还将继续。
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山西焦化集团有限公司是一个对煤进行深加工，集采煤、洗煤、炼焦、化工、化肥、水泥和投资网络科技、对外参股等为一体的国有大型企业，是山西焦化集团的母公司，对上市公司“山西焦化”控股，为国务院确定的520户国有重点企业和山西省重点发展的优势企业之一。
公司曾用名“山西化肥厂”、“山西省洪洞焦化厂”、“山西焦化厂”、“山西焦化工业总公司”和“山西焦化工业（集团）公司”。根据山西省人民政府晋政发（1994）31号、山西省企业改革领导组办公室晋企领办字（1995）3号和山西省经济贸易委员会晋经贸传（1995）200号文件精神，公司于1995年11月15日改组为国有独资的有限责任公司，即山西焦化集团有限公司。
公司筹建于1969年，1971年开工建设，1979年1月和1981年10月两座焦炉相继投产,1982 年竣工验收，由基建转入生产，基建总投资为18695万元。为进一步促进企业发展，公司投资90700万元完成了90万吨/年焦炉易地改造工程，该工程的两座焦炉分别于2000年11月和2001年4月投产，并于2002年元月份通过了省经贸委组织的竣工验收。
公司占地214公顷，拥有总资产25.8 亿元。现有职工6051人，其中专业技术人员1314人，占职工总数的21%。现有年产原煤100万吨、洗精煤160万吨、焦炭160万吨、焦油8万吨（加工能力5万吨）、粗苯2万吨（加工能力1.2万吨）、硫酸铵8600吨、合成氨8万吨、尿素13万吨、水泥20万吨、顺酐7000吨等17套主要生产装置。生产原煤、洗精煤、冶金焦、尿素、焦化苯、焦化甲苯、焦化二甲苯、硫酸铵、工业萘、精萘、洗油、蒽油、沥青、顺酐、水泥等50余种产品。
多年来，公司坚持深化改革、强化管理、科技兴化的思路，积极探索求发展，取得显著成绩。1996年，公司进行资产重组，设立了山西焦化股份有限公司，成为全国焦化行业第一家发行上市股票的企业。公司于1997年12月和2000 年2月率先在全国焦化行业通过了ISO9002 质量管理体系认证和ISO14001环境管理体系认证，并将于2003年4月份再次在全国同行业中率先正式通过华夏认证中心对职业健康安全管理体系的认证。公司的150万吨/年焦炉扩建项目，国家经贸委已以国经贸投资（2003）86号文批准立项，并将其列入第三批国家重点技术改造“双高一优”项目导向计划。从1985年至2002年底，公司累计上缴利税66232万元，连续十多年保持了山西省“利税大户”的声誉，各项主要工作先后受到省和国家的表彰，获得了“全国‘五一’劳动奖状”、“全国现场管理先进企业”、“全国环境保护先进企业”、“全国思想政治工作优秀企业”、“全国模范职工之家”和“山西省管理示范企业”、“山西省最佳企业”等荣誉称号。
（提供厂商：用友）
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