一场旨在改变“诸侯坐大”局面的内部大整合行动已在浪潮集团基本完成，此次整合工程巨大，因此备受业界关注。
一场旨在改变“诸侯坐大”局面的内部大整合行动已在浪潮集团基本完成，此次整合工程巨大，因此备受业界关注。
合久必分，分久必合——浪潮在1990年代初形成的分公司建制对应着“产品供应商”时代，当浪潮在近年逐步向方案供应商转变之时，由分公司建制转向事业部建制已成为必然选择。
“势异时移”的选择
整个20世纪90年代，以PC起家的浪潮避开了这个竞争日趋激烈的市场，深入服务器、应用软件等产业，并取得了不俗业绩，这段时期，浪潮更多的是靠单一产品打拼市场，选择了分而治之的分公司建制，这种组织架构产生了其应有的历史作用。
这几年，IT业界已经发生了根本的变化，随着产品与服务的日渐细分，IT企业的核心竞争力已表现为软硬件的整合能力与提供一体化解决方案的能力。20世纪90年代末期，浪潮开始转型。1997年，浪潮集团总裁孙丕恕提出浪潮由产品供应商向方案供应商转型，2001年又提出“专注化、一体化、利益共同体、国际化”四大战略，分公司建制的弊端逐渐显露——各自为战的子公司无法形成合力，继而无法为客户提供全面而完善的一体化解决方案；而且，分公司建制也无法实现资源共享、降低成本、加快市场反应速度。
格局初定
“这件事比较敏感，现在还不方便透露更多的东西。”浪潮集团一位不愿透露姓名的高层人士告诉记者。不过，记者还是从一位内部人士口中得知，集团总部已在元旦期间下发了主要岗位的人员名单，所有人员的任命通知大约在1月中旬公布。这位人士拒绝向记者提供这份名单。
浪潮的内部整合一直在低调进行，1月4日的“公开说明”并没有透露出诸如人事安排、子公司如何合并等更多实质性内容。据透露，2004年12月29日上午，浪潮集团在济南总部召开了由近400名中层以上干部参加的市场工作会议，会议的中心议题即是本次整合。在横向上，集团将建立按照大区、区和分区划分的三级市场体系，在全国成立华北、山东、东北、华东、华南、华中、西南、西北八个大区，大区以下以省为单位设立分区。在纵向上，由集团具有优势的行业成立相应行业部，并加强行业专家团队建设，以此形成以产品、行业和区域三维协同的体系架构。
在此次整合行动中，浪潮北京公司的未来最令人关注，因为该公司是上市公司浪潮电子股份有限公司的下属机构，是浪潮集团硬件产品的中坚，创造着浪潮集团大部分利润来源。此前网上有大量消息称，浪潮北京公司将被撤销，部分员工可能被裁掉，原管理层何去何从也是个问题，但据上述内部人士透露，北京公司并不会被撤掉，因为浪潮北京是浪潮服务器最重要的前店，在集团的格局中处于举足轻重的地位，今后其在浪潮系中的地位只会强化而不会弱化。
种种迹象表明，浪潮集团的大整合实际上已经低调运行了一年多时间，只是由于所涉问题较敏感而不为外人所知。孙丕恕从2003年年底便开始委派集团副总裁统一浪潮各子公司的企业文化，包括重新打造浪潮集团网站，关闭浪潮各子公司的网站，并在浪潮内部统一配发员工胸牌。2004年9月份，浪潮集团总部所处的山大路的路牌广告便以集团的统一标识亮相。
据前述浪潮内部人士透露，目前浪潮集团的南京平台与上海平台已规划完毕，集团已将服务器、PC系统集成、存储、浪潮通软、浪潮移动等多种业务全部注入这两家公司，这一模式在不久后极有可能被复制到全国八个大区。
整合风险
在2004年12月29日的会议上，孙丕恕谈到，此次整合是“对于未来的产业发展的挑战、困难作了充分估计而做出的战略决定”。
整合的风险的确不容回避。分析人士指出，最明显的是大量的人员变动，估计会有大批员工主动或被动离开浪潮：尽管大规模的裁员不大可能发生，但整合肯定会使一些不愿意变动工作地点的员工选择主动离开。
其次，将各子公司打散并将各区域的业务统一到一个平台上，势必会改变原有的利益格局，这从多大程度上会对浪潮造成影响，现在尚不得而知。
从业务角度来说，此次整合涉及产品线众多，将数十个软硬件产品线重整所带来的巨大工程量，在中国的IT界，几乎无先例可循，从这个意义上来讲，浪潮正在做一项非常具有探索意义的改革。
执行，无疑是眼下最重要的事情。“战略和策略的选择是十分重要的，但执行是决定成败的关键。战略的成功需要强有力的执行，变革的成功取决于我们自己。”孙丕恕对集团400多名中层以上干部
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