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所以，IT战略外包的同时，CIO们需要做好取舍，知道不能放弃什么。“保留并关注公司里的关键工作和关键员工，关注他们的想法和技能，这比什么都重要。”曾担任墨西哥贝尔公司CIO的Susan H. Cramm认为。
角色的转变
外包之前，企业IT部门可能会比较简单地管理外部的IT服务商，同时自己主要实施和管理内部的流程。外包以后，CIO管理外包的伙伴关系的技巧跟以前就不太一样。在杜邦内部，一些IT主管已经转换身份，从原来忙于内部IT的运行维护和实施转向进行外部服务商管理，协调内部业务部门和外部服务商，更多地参与IT服务流程的优化和改进。这并不是一件容易的事情。一方面需要识别和了解内部客户的业务需求，帮助和说服他们进行流程创新，提升他们的满意度;另一方面则要将原来的内部流程和管理经验与服务商进行交流与配比，取长补短，从而形成最佳的服务方案。在做这些工作之前，公司内部的管理和评价制度必须首先建立起来，并通过一套完整的数据化、制度化的服务商绩效(SLA)评估系统和奖惩体系，确保公司的系统化管理和可持续成长。所有这些，都需要相当长的时间。
“角色的转变需要大量的文案梳理和制订工作。”秦彤对项目执行中的角色转换深有体会，“你还必须具备良好的沟通技巧和让人信服的管理能力，使服务商完满地实现内部的业务需求。”事实上，这种移交工作完成以后，作为沟通桥梁的杜邦的IT人员已经不再是只低头做IT业务的工程师了。
作为跨国公司，杜邦具有全球协作经营的特色和优势，而IT技术的广泛应用也极大地方便了杜邦的经营。为了尽量减少各地区的资源重复，在IT战略外包上，杜邦也本着整合的原则。2003年初杜邦中国实现的IT战略外包其实牵涉到了亚太地区的15个国家和地区，同时实施就是为了实现杜邦亚太地区IT资源的共享和交流。例如，像采购这类企业共有的流程，将至少在亚太15个国家和地区进行，为发挥团队优势而重新设计这些流程需要每一个部门的参与。因此，中国的IT队伍如果在能力上达到一定程度，就有可能参与到亚太甚至全球的管理团队中。
在中国的IT战略外包项目完成不久，秦彤就在继续担任中国区信息咨讯部经理的同时，兼任了亚太区采购事业部信息咨讯经理，有机会参与到杜邦亚太区采购事业部IT战略的制订、规划和资源利用，参与全球电子化采购系统在亚太区的推广实施和亚太采购中心的IT支持。“这是一个挑战，要有能力协调各种不同地区的文化，梳理一个合适的方案。”秦彤一直认为说服业务部门去接受新的流程是一个非常磨练人意志力和领导力的过程。在推进中国地区的战略外包变革时，秦彤曾在几个月的时间里到杜邦中国地区的几十个业务部门进行演讲和交流，对新方式的好处进行面对面的沟通，游说新方式的好处。
今年3月，杜邦全球副总裁兼CIO Bob Ridout将造访中国并拜访一些重要生意伙伴。Ridout要求这次拜访不是通常礼节性的拜访，而是与客户一对一的深入交流与沟通。“这是杜邦的IT部门充分了解自己的角色并且进行转型的绝好体现。”秦彤说。
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