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IT外包使得CIO们需要转变角色，发展自己挑战未来的能力，重新构建本部门的竞争力。
2003年上半年的一天，美国一家知名公司的IT应用经理快疯了，她的部下也几乎要发动“兵变”了。此前一天，公司宣布：为节省3000万美元的成本，公司决定将应用程序开发外包给外部服务商。听到这个消息，应用软件程序员们立即冲进经理办公室，他们关心的是同一个问题：这对我意味着什么?我要被解雇吗?
如今，上述场景已经蔓延到了全球。从中等企业到大型企业，从北美、欧洲到亚洲，IT战略外包已经成为不可逆转的趋势。
变革的职能
事实上，IT战略外包在台湾刚刚出现时，就曾受到一些CIO的抵制。因为他们认为企业IT战略外包后自己将无事可做，乃至位置不保。杜邦中国区信息咨讯部经理秦彤却不这么看。杜邦中国公司去年完成了第一轮IT外包的推进，到现在已近1年。秦彤的感受是，IT战略外包对企业IT部门来说是职能的转变和升华，并且能够给员工更多的时间去关注IT对企业价值和个人成长的作用。当然，要做出正确的IT战略外包，CIO们就必须清楚地知道企业IT的价值、发展方向以及长远规划，知道企业的核心竞争力。只有这样，CIO们才能了解到怎样的战略外包能够给企业带来最大的效益。CIO们要知道什么是不能放弃的，要有能力识别并从事对公司战略发展起决定意义的工作。
杜邦是一家以科研为基础的跨国公司，早在20世纪80年代中期就已经进入中国，目前在中国投资超过7亿美元，拥有24家独资合资企业，3个分公司，3000多名员工。近年来，中国一直是杜邦增速最快的市场之一，杜邦中国一直保持着两位数的年增长率。2003年开始，中国被杜邦列为全球最受关注的市场之一。显然，为杜邦这样业务庞杂、变化迅速的公司工作，如何能够识别企业成功的关键因素，并为企业提供贴身IT支持，这完全是一种全新的挑战。
“IT战略外包导致了IT部门职能的变革。”秦彤如此认为。继在北美等地开始尝试IT战略外包之后，杜邦又在包括中国在内的亚太区花了半年以上的时间完成了对战略外包的调研、评估、方案和管理标准的论证等工作，从而制定出了适合亚太区跨国家(地区)、多语种、多文化的解决方案。2003年上半年，包括中国在内的亚太区15个国家和地区完成了呼叫中心、桌面电脑支持及管理、服务器的支持管理三大块IT业务的外包。中国区项目是首个范围最大、结构最复杂、而且为非英语的项目，整个中国区的IT战略外包服务已经在2003年3月底正式启用，网络及通信管理服务的IT战略外包也在未来的计划之中。
取舍之道
此轮IT战略外包后，杜邦IT部门的人力资源安排上凸显了一个趋势——软硬件技术支持工程师、网管员等具体负责运行维护和技术支持的IT人员明显减少或不再保留，密切关注企业业务的IT管理和规划人员则明显增强。这些增加的业务人员主要从事新项目的IT解决方案的制订及实施，项目管理和IT集成，信息安全管理及策划等工作。“如果将IT部门的人事架构比作金字塔，我们希望将所有人向精干的战略管理层次上移，减少或者取消最底层的一般操作人员。”当然，杜邦需要保留下来的IT战略管理人员将会继续保持企业IT的技术竞争力，并在选择技术和管理服务商上使企业保持主动。
几年前，杜邦公司最先在北美实行IT战略外包时，本着将所有IT专业工作交给专业IT服务商的原则，曾把许多IT专家转移给外包的IT服务商。但是，很快杜邦就意识到，外包IT并不意味着就不需要IT专业人员了，因为企业在制订和选择IT战略时还需要熟悉内部业务的专业人员。因此，杜邦不久就又把IT专家们请了回来，继续担任技术主管，负责技术战略制订和规划。
无独有偶。和杜邦一样，某跨国公司在去年夏天也将IT基础设施管理、数据中心运营、网络管理、应用开发和维护支持等业务外包给了一家著名的IT服务商，而且该跨国公司分布在全球的近2000名IT员工都转入该IT公司。“离开的都是与网络、大型计算机、个人电脑和数据库等与基础维护相关的人员，而公司各部门负责业务的IT经理仍然保留并扮演重要角色。”这家公司的中国区IT副总监透露说，IT战略外包后，精简后的企业内部IT人员就有更多的精力去做与企业内部业务紧密相关的IT支持了，“没有谁比内部IT人员更能识别和理解企业内部的需求和业务创新”。
目前，该公司内部的IT人员正在和Siebel合作，为公司打造一个销售队伍自动化系统，其目的是提高公司销售系统的工作效率和质量，确立公司在供应链领域的行业竞争力。“外包使IT部门更加明确自己在企业中的职责所在。”这位IT副总监坦承。
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