田溯宁的网通事业失败在于，他选择的是中庸之道。一方面他要食旧体制之利，一方面又想在旧体制中折腾出新花样。
关于田溯宁，我们显然低估了他的新闻价值。7月9日，电讯盈科（0008．HK）发布公告，称中国网通原CEO田溯宁辞任集团非执行董事兼副主席职务，田的老朋友、老同事范星槎也辞任执行董事职务。
这条消息意味着什么？意味着田溯宁从此与他曾经激情奔走、日日夜夜忙个不停的网通断掉了最后一点联系，他成了网通的局外人。
换句话说，田溯宁的网通事业彻底失败了。
业内人有知，田溯宁以两个特点著称：一是有大背景，二是有大激情。所谓大背景，是指1999年，中科院、广电总局、铁道部、上海市合资成立中国网通公司，田受邀请，出任总裁兼CEO。熟悉中国情况的人应该知道，当中科院这样的学术机构和上海市这样的行政机构整合在一起，意味着田溯宁真正找到了大靠山。 记得前几年，圈内人都以能和田溯宁见面为荣耀。有媒体的人去采访田，则会有人提醒，不要乱提问，免得给自己招来麻烦。
在这个俗称“小网通”的机构里，田溯宁可谓志存高远，他提出了自己的使命：一是要建设一条高速的、无处不在的宽带网络；二是要进行国有企业改革的探索，建设新型的国有企业。这就是田溯宁的激情所在。凭心而论，田的第一条理想，只是个技术问题，尚可展望，但第二条理想，则是制度性探索，个中的复杂与艰难，令人望而生畏。但激情有加的田溯宁却是踌躇满志。
现在看来，有些基本的问题被田溯宁有意无意地忽略了。比如企业的自然人产权问题，一个不具有产权要素的职业经理人，肯定缺乏对企业的长远战略执行能力，他的命运几乎从一开始就注定了，他只是网通的过客；比如企业的背景，抑或是田溯宁自己的背景，也是个变动系数极高的问题。
事实再一次印证了上述常识的正确。2002年，中国电信业大规模重组开始，原中国网通（小网通）、原吉通及原中国电信所属北方10省电信公司组成了网通集团。田溯宁任重组后的中国网通集团副总裁，负责管理国际业务。表面上看起来，田的阵地在扩大，但影响力却在缩小，他再也不可能像在“小网通”里那样一个人才华横溢、指点江山了。
聪明的田溯宁显然看到了这样的发展态势，他开始尝试用国际化战略思路倒逼体制问题。比如他主导的中国网通香港上市、和李泽楷的电盈联手、与西班牙电信合作，这一连串的动作，显示田溯宁还是在用自己的个人性格和商业视野改变企业。问题在于，高达20万人的巨型网通，有多少人能理解并支持田溯宁？或者说，即使众人都看到了企业的巨大变化，又有几个人愿意认定，这些变化就是田溯宁一个人所为？
第二页官方的说辞俯首即是。历史从来都是人民创造的。但田溯宁海外游历多年，显然对集体和个人之间的微妙关系不太在行，因此，他用他的激情对国有企业的内在逻辑做出了一系列误判。
比如，田经常在会议上提醒大家读一读黄仁宇的书，从《万历十五年》到《黄河青山》。他如此喜欢黄先生的数目字管理，认为数目字是商业社会的通用语言，企业发展到一定规模，对人的管理也要依靠数目字。显然，田溯宁忘记了中国人管理中国人，靠的是情感管理、道德管理。
比如，田溯宁不认为CEO就是最后在各种文件上画圈的那个人，也不认为所有事必须在他那转一圈。公司内部日常运营的很多事他都授权下去，他的精力主要放在和投资人沟通等层面。可是，在一个标准的中国人看来，万千权力在一身，才是成功的领导人伟大的品质。
还比如，田溯宁总是过于相信像他一样的海归人士。本土人才，尤其是在国企内部积累了长期经验的人才，总是进入不了他的视野，久而久之，田溯宁似乎形成了自己的小圈子，这在中国人成堆的世界里，算是大忌中的大忌。人们的猜忌并非空穴来风， 随着田溯宁在网通地位的式微，他的小团队可谓作鸟兽散。
有误判的不止田溯宁一人，很多小网通的员工认为自己所在的企业是一个外企，是一个充满新鲜与活力的新型运营商，是有别于其他国有电信运营商的新型企业。事实上，网通集团是再典型不过的国有企业，田溯宁地位消减之后，已经有网通高层打出了向中国电信学习的口号。
田溯宁的失败就在这里：他当初接受邀请，切入中国国有企业体系，显然是认同了国有企业的制度规则，但他后来的一系列动作，却是与国有企业格格不入的现代企业方法论。田溯宁从一开始就把自己置身于一个巨大的矛盾之中。其中的选择似乎是二元结构：要么田溯宁从一开始就认同体制，随乡入俗，放弃自己的价值判断，要么，他从一开始就站在清晰的现代企业制度层面， 所有工作都坚持国际化、制度化、市场化。
但田溯宁没有勇气做出这样的选择，他选择的是中庸之道，是左顾右盼。一方面他要食旧体制之利，一方面又想在旧体制中折腾出新花样。
作者：苏小和
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