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官方的说辞俯首即是。历史从来都是人民创造的。但田溯宁海外游历多年，显然对集体和个人之间的微妙关系不太在行，因此，他用他的激情对国有企业的内在逻辑做出了一系列误判。
比如，田经常在会议上提醒大家读一读黄仁宇的书，从《万历十五年》到《黄河青山》。他如此喜欢黄先生的数目字管理，认为数目字是商业社会的通用语言，企业发展到一定规模，对人的管理也要依靠数目字。显然，田溯宁忘记了中国人管理中国人，靠的是情感管理、道德管理。
比如，田溯宁不认为CEO就是最后在各种文件上画圈的那个人，也不认为所有事必须在他那转一圈。公司内部日常运营的很多事他都授权下去，他的精力主要放在和投资人沟通等层面。可是，在一个标准的中国人看来，万千权力在一身，才是成功的领导人伟大的品质。
还比如，田溯宁总是过于相信像他一样的海归人士。本土人才，尤其是在国企内部积累了长期经验的人才，总是进入不了他的视野，久而久之，田溯宁似乎形成了自己的小圈子，这在中国人成堆的世界里，算是大忌中的大忌。人们的猜忌并非空穴来风， 随着田溯宁在网通地位的式微，他的小团队可谓作鸟兽散。
有误判的不止田溯宁一人，很多小网通的员工认为自己所在的企业是一个外企，是一个充满新鲜与活力的新型运营商，是有别于其他国有电信运营商的新型企业。事实上，网通集团是再典型不过的国有企业，田溯宁地位消减之后，已经有网通高层打出了向中国电信学习的口号。
田溯宁的失败就在这里：他当初接受邀请，切入中国国有企业体系，显然是认同了国有企业的制度规则，但他后来的一系列动作，却是与国有企业格格不入的现代企业方法论。田溯宁从一开始就把自己置身于一个巨大的矛盾之中。其中的选择似乎是二元结构：要么田溯宁从一开始就认同体制，随乡入俗，放弃自己的价值判断，要么，他从一开始就站在清晰的现代企业制度层面， 所有工作都坚持国际化、制度化、市场化。
但田溯宁没有勇气做出这样的选择，他选择的是中庸之道，是左顾右盼。一方面他要食旧体制之利，一方面又想在旧体制中折腾出新花样。
作者：苏小和
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