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IT外包促CIO变身
促成CIO变身的另一个因素是风起云涌的IT外包。当越来越多的IT运营业务被外包给了第三方服务商去做的时候，留给CIO在IT舞台上施展的空间也就越来越小了。但这并不意味着CIO职业生涯的终结，恰恰相反，“走出单纯IT管理的CIO，这个时候变成了一个战略家，一个业务的亲近者，更广泛地参与业务决策，跃上了一个更高层次的舞台。”西门子中国通信集团CIO李福生认为。
李福生说，他在西门子(中国)通信集团的角色，已经越来越类似于CFO，要频繁地参与经理会，与各个层次的业务主管对话。IT越是外包，CIO的责任就越是重大：你要制定外包方针与策略，要参与对外包业务的管理与考核，要在外包服务商与本公司之间进行沟通，消除IT客户与第三方服务商交互沟通中的文化障碍，还要根据总部的战备意图提出新的外包需求，等等。
迪士尼公司大概是把“CIO变身”发挥到极致的企业之一，这个以“频繁、坚决地拥抱变革”著称的米老鼠帝国近年来一项重要的变革便是向IT组织开刀。“传统IT组织的优先级定位是‘执行’，强调个人技巧和各司其职; 而新型IT组织的优先级定位则是‘客户管理’，强调员工的综合能力和基于业务与IT之间的沟通能力——要了解客户在想什么，什么事情是最重要的。确定了最重要的目标之后就去寻找资源，完成任务。”华特迪士尼亚太区IT主管韦国锋说。
在韦国锋眼中，新型IT组织给CIO带来的最大挑战是对组织的定位，他要明白“自己的组织不是一个发挥技术专长的组织，而是一个满足客户需求的组织”。某种程度上，我们更像一个销售组织。譬如当公司决定在亚太区的第二、三级市场加强销售时，我们就会跟进设立专为零售服务的IT机构。CIO要做的另一件重要工作是区分客户和业务层次，只聚焦那些最有价值的大客户和核心业务，而把非重点客户和非增值IT业务外包出去。
把非关键业务外包并不仅仅是为降低成本，而是因为我们的资源永远是有限的，如果我们做了那些低价值的事情，就意味着有些高价值的事情不能做了。所以我们要始终不断地寻找哪些IT业务是可以包出去做的。
图钉状知识结构
当然，“CIO变身”并不是要把CIO变成彻头彻尾的业务角色。贝塔斯曼直接集团(中国)CIO江玮认为新型CIO的知识和能力应当是一个拥有三根针的图钉状结构: 第一根针是包括网络、数据库、应用程序在内的IT知识； 第二根针是业务战略、核心业务、流程与控制、风险控制等方面的业务知识； 第三根针是管理知识，包括组织、决策、人员、项目在内的管理内容。这三根针要由一个圆形帽连接起来，这个圆形帽就是交流与沟通能力、学习与适应能力。
江玮对CIO学习与适应能力的建议是: 以应用为上层建筑，保持对IT基础技术的准确敏感；有效的内部沟通与知识共享；经常性的外部交流与经验分享; 参加各种公司高层会议，与公司其他高层定期交流; 到业务部门进行实践，体验客户需求。
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