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可是时间一长，面对各种各样的困难和压力，有些人情绪又有波动，这种情绪会很快传染到项目组的其他成员身上。
比如今晚，其实工作还没有完成，但陈新看着一张张无精打采的脸，索性早早地就让他们回家了。他觉得，他们需要放松一下，他自己，也需要好好地休整一下。这一段，总是忙于救火，解决突然冒出的各种问题，他都很久没静下来想一想了。
是啊，所有的管理中，人的管理是最难的。最重要的，是人心很难揣测，而且也是多变的。想了解每一个人的需求，谈何容易呵！想要激励他们，就要在了解的基础上，尽力去提供他们想要的。
如果工作能满足他们的愿望时，他们就一定会主动地去做好每一件事。可是，他们到底想要什么呢？是要物质的激励还是精神的奖励？是经济收入？是安全感？是职位？是未来的发展？还是自我价值的实现？
陈新困惑了……
激励的关键是激发内趋力
在项目开展过程中，常常由于项目成员拒绝服从指示等事情困扰了很多负责ERP实施的项目管理者。
项目团队管理一直是一个世界性的课题，关于此方面的论述也非常多，可谓见仁见智。一般认为，将肩负参与项目运作的团队成员按照特定的模式组织起来，协调一致，以实现预期项目目标的持续不断的过程称为项目团队管理。项目团队管理的好坏将决定项目实施在多大程度上的成功。ERP实施项目更是如此。
然而在项目开展过程中，常常由于项目成员不愿做额外的工作或者加班，不能按时达到标准。迟到、早退或旷工，拒绝服从指示等事情困扰了很多负责ERP实施的项目管理者。
为什么会这样呢？我们认为主要有以下几个原因。
ERP项目是个苦差
企业ERP系统是通过信息技术这一手段，把优秀的、规范的管理固化下来，同时也通过信息技术的革新带动管理的进一步优化。在这其中，信息技术与企业管理是有机结合的，并相辅相成，进而达到合理配置企业资源、降低成本、提高生产效率。最终加强企业的核心竞争力，以实现利润最大化。因此ERP项目实际上是一项大的变革工程。
国内外大量研究表明，对变化的抵触是人的本性之一。变革带来的利益改变或冲突使人对变革的抵触加剧，主动接纳变化、偏好变革的人相对而言属于少数。因此涉及管理变革的项目一般都会阻力重重。
另外ERP项目实施一般周期不超过一年或更短，而在如此短的实施期内要进行项目管理、总体业务蓝图、流程设计、硬件搭建、软件系统设计、业务案例测试、数据准备、文档编写以及培训宣传等各项工作，这些工作相互依托、错综复杂，其实施难度可想而知。因此参与ERP项目的成员需要具备较高的知识、技能与意志品质。
项目团队的成分复杂
ERP项目的实施必然会涉及到企业管理的方方面面，譬如：销售管理、财务核算管理、采购管理、存货管理、生产管理、人事管理、成本管理等。而这些管理又是通过企业的各个组织单元或各个部门互相协同来完成的。即，实施ERP项目绝不是企业信息技术部门可以独立完成的，它必须是由企业实施各项管理职能的相关部门与企业IT部门共同来完成的。
因此参与到ERP项目实施的成员是由各个相关部门的关键人员共同组成，通常该团队还会包括外部咨询机构的人员。
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