在项目管理过程中，最忌讳的是项目无限止的延期下去。一鼓作气，再而衰，三而竭，最后导致项目组成员对项目丧失信心，使得项目失败。
对于信息化项目来说，项目成员的信心尤其重要。如在企业要上ERP项目，组大部分项目成员却对ERP很陌生，甚至是个从未接触的领域，那么全要靠CIO的带领。若他们对项目失去了信心，就是对CIO失去了基本的信赖。
影响时间控制的因素及措施
在一个信息化项目中，影响CIO对时间控制的因素有很多，概括起来，有以下几个方面。
第一，前期需求调研不够充分，导致在后期项目实施的过程中，冒出大量的新需求，影响项目的进度。
在项目的初始阶段，项目调研非常重要。项目调研一要抓住企业的核心流程，切忌面面俱到，防止项目调研占用过多的项目时间；二是对于重点、难点流程不能漏过一个，因为其处理要么比较复杂，要么关系到其他多个业务，若在后期实施阶段，再去考虑的话，则很可能前期的工作都要白费。
就拿编码中的供应商编码为例。供应商编码无论是进销存项目，还是ERP项目，都要用到这类编码。若在项目调研阶段，对这编码不予考虑，只是按手工操作年代的按供应商名字来进行查询，则在系统实施后，无论是查询业务伙伴信息，还是单据操作上选择业务伙伴，都要输入中文供应商名字来进行查询或者选择，效率非常慢，特别是遇到冷僻字的时候，更是让人头疼。怎么办？只好返工。
所以，在项目需求调研时，对关键项目要抓住不放，要全面彻底，对于非关键项目，则可以置于一旁。
第二， 信息化项目涉及范围大，往往涉及多个部门。
现在企业推行的信息化项目，已经不是以前小打小闹的阶段，如上个财务系统，只涉及财务单个部门，现在都是大规模作战，ERP、OA等等信息化项目，都是公司整个集团作战。若哪个部门配合不好，就会影响到整个作战计划。
CIO，作为这个战役的指挥员，该如何统领这支部队走向成功的彼岸呢？一是要选准时机，大型的信息化项目要等到企业淡季再去实施，因为信息化项目的推行，往往会增加员工很多额外的工作，若在旺季推行的话，员工的精力有限，可能会无法适应，从而增加不必要的矛盾；二是要强调任务的分配与追踪。CIO要根据项目的进度，及时把任务分配下去，并进行定时的追踪。
第三，信息化项目周期比较长，不确定因素比较多。
因为信息化项目涉及范围比较广，所以，一些项目的周期往往比较长。在这中间，可能会出现一些人为控制因素。如项目组成员的流失、一把手的变动，甚至公司迁址、自然灾害等。这些因素都会影响项目的进度。对于这些因素，CIO只能尽量的防范，作一些后备。如在条件允许的情况下，扩大项目组的成员，或者采取一些激励措施，以保证实施团队的稳定，等等。
“田字框”，时间控制的工具
在实际项目管理中，笔者很喜欢利用“田字框”来对时间进行控制。这是个在时间管理上，非常常用的一个工具。
如CIO把信息化项目分解后，现在要对编码方案进行调研。则CIO可以先列出编码涉及到哪些内容。
如：成品编码、零件编码、包装材料编码、办公用品编码、固定资产编码、员工编码、部门编码、仓库编码、供应商编码、客户编码。
根据以上编码，按“重要且紧急”、“重要不紧急”、“不重要且紧急”、“不重要且不紧急”进行分类，分别填入到田字框中。
因为成品编码、零件编码、包装材料编码为基本资料信息，对信息化项目的成败起着决定作用，而且其种类、数量繁多，编写其来需要一定的时间与精力，所以，在编码方案这个任务重，放在首位解决。
员工编码、部门编码等因为其数量不时很多，虽然其非常重要，但是，因为其所需要的时间比较少，可以放在第二位。
办公用品与固定资产管理向不纳入信息化系统的管理，故编码可以暂时不管。但是，为了公司编码制度的齐全，根据其复杂程度，若以上编码任务提早完成的情况下，也可以一起编写，若以上编码任务已经比较繁重或者这两个编码方案比较复杂的话，可以放在项目完成以后再进行补充。
最后的田字框如下图所示：
在实际项目管理中，笔者很喜欢利用“田字框”来对时间进行控制。这是个在时间管理上，非常常用的一个工具。
如CIO把信息化项目分解后，现在要对编码方案进行调研。则CIO可以先列出编码涉及到哪些内容。
如：成品编码、零件编码、包装材料编码、办公用品编码、固定资产编码、员工编码、部门编码、仓库编码、供应商编码、客户编码。
根据以上编码，按“重要且紧急”、“重要不紧急”、“不重要且紧急”、“不重要且不紧急”进行分类，分别填入到田字框中。
因为成品编码、零件编码、包装材料编码为基本资料信息，对信息化项目的成败起着决定作用，而且其种类、数量繁多，编写其来需要一定的时间与精力，所以，在编码方案这个任务重，放在首位解决。
员工编码、部门编码等因为其数量不时很多，虽然其非常重要，但是，因为其所需要的时间比较少，可以放在第二位。
办公用品与固定资产管理向不纳入信息化系统的管理，故编码可以暂时不管。但是，为了公司编码制度的齐全，根据其复杂程度，若以上编码任务提早完成的情况下，也可以一起编写，若以上编码任务已经比较繁重或者这两个编码方案比较复杂的话，可以放在项目完成以后再进行补充。
最后的田字框如下图所示：
如此，设计后，哪些重点，要先完成哪些任务，一目了然，无论是CIO，还是具体的执行者，可以按照此有序的进行攻关，就能有效的保证任务在规定的时间内完成，不让次要的任务过多的占据宝贵的项目时间。
落实责任人与时间，计划得以执行的保障
任务分解分析后，还不行，还要落实责任人，确定具体的完工时间，任务才有可能按照CIO预先设计的时间内完成。
在项目执行时，笔者比较喜欢用责任卡制度，来管理项目组成员。
在责任卡上，要标明以下内容。
1、任务负责人：企业中，人人各负其责，人人都有专长，CIO不可能取代其他专业人才的地位，去帮他们决定一些内容。如CIO不可能代替物管人员去决定物料的分类，代替销售人员去决定客户的分类，这些任务CIO要分配给专业人士，并指定具体的负责人。
2、追踪人：在分配任务时，要指定一个追踪者，以时时跟踪任务的进度。
3、任务名称。
4、完工时间：要明确定义完工的时间，最好以天为单位，而不要以周或者月为单位，有必要时，还可以细化到小时。
5、审核员：在此处，最好能签上一把手的名字，给相关人员一种压力。
6、责任人签名：让责任人签上自己的大名，以加深印象，增强责任。
把此卡片填写完成中，张贴在明显位置，让相关责任人在完成任务前，能时时提醒他，你现在还有项工作要在何时前完成。
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