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今年上半年，笔者走访了福建泉州、厦门的20多家企业，发现很多企业的IT人员过于年轻化，年轻得几乎让人感到他们没有太多的工作方法与成熟思路，让人不禁忧虑他们稚嫩的双肩是否挑得起信息化的重任。
最让人忧虑的还是多数IT从业人员还是埋头扎堆于“技术丛林”，苦读数据库、网络、JAVA、SAP、网页编程等技术，却对本单位的行政管理、市场销售、后勤管理、财务融资、人事关系等基本面一知半解；他们喜欢聆听一些业务流程重组、精益思想、柔性制造、约束理论等与信息化相关的教义，成了纯粹典型的技术派、学院派，却不理会与自身企业实际情况的结合，没有太多的人懂得信息化必须与本单位各个层面充分融合，觉得事不关己，高高挂起。
纯技术派造成IT建设黑洞
目前国内信息化主管通常会忽略一件极其重要的工作：对单位现状和单位管理需求的了解。信息技术中心一旦缺少了这项工作，这个中心便只成了一个信息技术中心，而不是管理信息系统的中心。因为只有与管理、业务、人事相结合，技术部门才能有用武之地，否则只能导致闭门造车，理论脱离实际、技术背离业务，再好的技术也徒劳无益。
目前企业IT部门的从业人员主要面临这样几个窘境：①信息化人员、CIO技术较为单一，过于专业化，对单位实际需求不能进行准确的分析判断；②业务面窄，知识老化快，在做项目管理工作时，不能正确表述业务领域内容，不能有效衔接业务与技术两个环节；③人事沟通协调能力不足，项目执行能力薄弱，难以形成全局性、前瞻性的工作思路，不少CIO不能站在单位的角度为本单位正确选择软硬设施，造成选型严重失误。
某地市开展大型办公自动化联网建设，开发商居然报出每年2百多万元的运行维护费用。可实际，这些费用大部分没必要花费，然而年轻的信息主管却识不破“老江湖”的厂商，也同意开发商报价项目。幸亏推行专业化IT评审，否则该市每年就有几百万元莫明其妙以“信息系统运行维护”为名被做掉。又如，福建一家国有企业的老总大为向往信息化管理的现代企业模式，每天责成企业信息中心进行IT建设规划，然而该企业信息中心技术人员却纯粹从技术角度出发，偏离企业实际，规划了一个技术“最先进”却类似于花瓶的规划方案，难以对接公司战略，贻误了企业的信息化建设进程，造成了投资重大失败。
凡此种种，再加其他一些客观因素，导致国内信息化成了一个最容易被人“忽悠”的领域，信息化建设成了某种“黑洞”的代名词，造成人们对信息化建设投资大、收效微的印象。而这些窘境跟企业IT部门人员素质、底蕴大有关系。
CIO也需“上山下乡”深入基层
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在笔者了解中，不少企业的CIO做预算前，对业务部门的需求并不了解，不知道单位哪个环节需要信息系统的支持，又有哪个流程中的管理问题需要解决，不知怎样选择最佳途径来实现项目目标，以至于不断在系统中变换、补充功能，增加了额外的成本；比如系统计划支持50个用户，但实际需求却是100个；对新上项目的建设周期估计不足，不知项目可能会出现哪些情况，项目周期是多少，反复调试消耗大量的时间和人力成本，遇到工程波动时，不能及时寻找保全之策；与CEO、CFO、CTO沟通不畅，导致信息化建设支持力度下降，项目处处受制。
信息化规划与其他工程一样，决策是否科学决定着项目的成效或成败，而信息化规划决策的失误，源于大多数企业IT主管、CIO缺乏全面完整的信息化和软件知识。IT 主管对企业管理、业务沟通的掌控能力“贫困”、建设经验严重不足、对企业的经营状况缺乏正确判断时，往往就会产生听任开发商左右、受企业领导人误导、“纯粹技术治企”等比较片面、脱离企业实际的分析评估模式。
因此，企业要想真正做好本单位的信息化工作，改进管理，提高工作效率，就必须要让信息技术人员尤其是企业的CIO定期轮流“上山下乡”，深入基层深入实际，并形成一种工作考核制度——下到车间、班组、销售部门、采购部门及财务部门等各个一线单位，开展调研工作，去虚心请教，了解业务流程，知悉管理结构，掌握一些与管理相关的知识，清楚各项工作的脉络流程。
IT主管们要在“干中学”，在“学中干”，充分锻炼自己在工作中的管理能力。同时企业也应组织信息化管理人员到一些IT企业和信息化建设比较成功的单位观摩学习，更新理念，知彼知己。只有这样，信息技术人员、CIO才能够站在信息化的潮头，为本单位信息化正确出谋划策，因地制宜对症下药结出硕果，否则只能是一个普通的工程技术人员而已，无法让自己、单位获得成功。
总之，面对瞬息万变的市场，日新月异的技术，信息技术人员、CIO应不断深入实际，深入基层，从立足于IT知识库转向立足于业务知识库，从技术导向向关系导向转变，必须能熟悉本单位走向电子信息时代的经营管理，将IT信息系统与本单位管理经营充分结合，成为既知IT又会管理懂业务的复合型人才，才能搭建最适合企业经营管理模式、信息畅通的软硬系统，充分提高企业的效率与竞争力，完成企业的信息化战略目标。
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