武汉钢铁集团成功实施浪潮通软ERP动态预算管理系统案例
1.武汉钢铁集团风采
武钢是新中国成立后由国家投资建设的第一个特大型钢铁联合企业，1955年10月破土动工，1958年9月13 日正式投产。武钢地处“九省通衢”的武汉市东郊，长江南岸，主体厂区坐落在武汉市青山区，占地面积21.17平方公里，现有在岗职工近9万人。所辖的4座铁矿、2座辅助原料矿分布在鄂东、鄂南及河南焦作市，还有海南钢铁有限公司、襄樊钢铁长材公司。2005年，武钢和鄂钢、柳钢实现了联合重组。在武钢长期的建设发展历程中，倾注着党和国家几代领导人的关怀和期望。四十多年的奋斗磨砺，铸就了今天的武钢。
2.武钢信息化建设内部重视“全面预算管理”
武钢1999年开始推行预算管理，首先在组织结构上进行了配套改革，成立了公司预算管理委员会，并利用机构改革之机，把公司的年度生产经营计划和公司财务管理部门合并，组建了计划财务部，优化了预算管理的组织结构。利用计划财务部这个组织结构平台，不断吸纳生产、销售、设备、运输、能源等各个专业的管理专家，使预算管理真正超越财务管理的范畴，使预算管理部门成为了一个综合性的管理部门。预算委员会成员由公司董事长或总经理任免，董事长或总经理对公司预算的管理工作负总责。预算委员会制定公司总体预算目标及保障措施，审定公司总预算、分预算和专项预算。预算委员会设预算管理办公室，集团公司总会计师兼任办公室主任，负责全面预算管理工作的日常事宜。委员会下各单位成立相应的预算管理组织，一般设在财务部门，由多个部门参加，负责本单位内部的预算编制和监督执行。预算委员会建立例会制度，定期分析预算的执行情况，督促检查预算的实施。
武钢预算管理作为企业内部控制的重要方式，它由预算编制、预算执行、预算分析和考核等环节构成。预算管理的内容贯穿在企业的整个生产经营活动中，对管理的各个层面、环节及总体目标进行系列、统一地规划和控制。按企业生产经营的经济内容和层次关系可划分为经营预算、资本支出预算和财务预算三部分。在实际的预算编制过程中，按照预算管理的对象可把预算管理的内容分为总预算、分预算和专项预算三个部分。总预算是以企业总体经济运行为对象制定的预算，分预算是以企业所属或受控制的生产经营为对象制定的预算，专项预算是为企业的生产经营预算提供专业支持、反映企业某一方面的经济活动而制定的预算。
为了比较准确的编制未来年度的预算，一般在每年的9月初开始就要对未来年度的情况进行广泛的调查研究和预测，尤其是对经营预算中的生产、销售、采购、设备和资源的平衡配置等相关情况的了解，对资本支出预算中投资项目对生产经营的影响、对集团损益的影响的了解。在充分了解未来年度生产经营的环境、条件后，由预算管理办公室起草年度的《预算编制大纲》，报预算委员会审批后，作为预算编制的基本原则和总体要求。
《预算编制大纲》是编制年度预算的起点，要体现集团企业的经营思想和战略目标，明确提出预算编制的原则、要求，预算编制的具体内容、责任单位和明细分工以及上报时间等。
各责任单位、相关专业预算编制部门在预算管理办公室的组织下，按预算管理责任分工，根据《预算编制大纲》和专业预算目标要求编制各分预算及专项预算，并按时上报预算管理办公室。
预算管理办公室将各单位、各部门上报的分预算及专项预算草案进行分析汇总编制，在综合平衡基础上，编制企业完整的总预算，并报公司预算委员会审定、颁发。此过程一般要经过几个来回，经历两个月时间，最终以公司文件形式下发。
总体来说，武钢集团企业的预算是先“自下而上”，再“自上而下”。这种预算编制方式下，集团先确定预算目标，包括一些关键性的指标，然后将指标分解后由各成员企业编制预算草案，草案上报后由集团预算管理办公室加以汇总、协调、调整，形成预算方案，报预算委员会审定后，下达给成员企业和有关职能部门。事实上，这种模式下预算的编制往往不是一个过程就可以完成，而要经过多次的循环，让集团和成员企业间进行充分的信息沟通和了解，既能顾及到集团的整体目标，又充分考虑到成员企业的个体差异。这样使最终的预算成为具有较强的科学性，同时有较强的可操作性的预算。同时在全资子公司的利润预算指标，专项费用、归口费用、可控费用、预算保证措施的增效指标、主要的技术经济指标等专项预算指标上采用联合确定基数法来编制预算。
3.浪潮通软财务与全面预算管理解决方案
2005年1月，武钢集团携手浪潮ERP，全面启动集团财务信息化项目。项目选择矿业公司作为试点单位，软件历经3个月的成功运行后，集团决定进行全面推广。截止到2005年末，浪潮已完成集团公司所属200余家二级集团、子公司的项目实施，全面达到项目预期的会计核算和财务管理要求。
基于多年在大型企业集团项目建设的成功经验，凭借对武钢系统需求的深入理解和准确把握，浪潮在构建武钢财务信息系统和全面预算管理构建时，着重遵循了以下原则：
（1）建立“集中”应用模式--“一套帐”集团财务管理信息系统
搭建的集中式财务管理信息系统实现了三个层次的集中：数据集中、核算集中、管理集中。同时，支持多会计实体、“一套帐”的财务核算管理体系，实现了由传统的并表处理到并帐处理的转变，既可以满足企业内部细化核算的目标，又可以适应多种财务集中管理的应用模式。
（2）建立支持多会计主体、多行业的财务信息系统
武钢集团拥有多家单位，并涉及多个行业，使用的会计制度不尽相同，其核算特点也存在或多或少的差异。通过建立一套支持多会计主体、多行业核算的财务信息系统，才能使整个公司的资金流、信息流得以通畅运行。
（3）建立集团统一的财务标准数据体系
数据在统一的管理体系下，使得数据维护更加方便，为数据的统一授权控制也提供了前提条件。尤其对于公司往来单位的管理，如果在一个应用中进行管理，就可以解决编码不统一的问题。在整个公司实现对往来单位的信用监控和管理，有效的降低信用风险。
（4）建立集团统一的集中管理控制流程
通过建立标准核算流程和统一的标准数据体系，实现集团对各个下级单位的核算流程以及核算标准的管理。通过建立规范的内部交易流程、费用审批流程、预算审批流程等标准流程，实现对科目、往来单位等标准化数据的管理，在整个公司建立了标准的流程和标准数据，总公司才可以加大对下级单位的监控力度。
（5）建立实时内部交易处理体系
在整个公司内部建立起内部交易实时处理体系，对于内部交易在内部单位进行凭证处理时就进行内部往来的对帐，并且记录详细的核对信息，在整个公司可以随时查询内部往来信息，避免内部应收款和应付款的不匹配。
（6）建立强大灵活的报表管理系统，轻松实现汇总、合并报表
1）构建及时准确的报表合并体系
通过报表汇总获得整个公司各下属单位的汇总数据，利用系统对内部交易的实时处理功能，利用抵消汇总数据修改汇总报表，可以了解总公司拥有或控制的所有资产和负债的真实财务状况，通过提供详细的合并过程底稿，又便于审计机构进行审计。
2)增强集团对报表的控制能力和查询分析能力
主管单位可以设置报表公式和格式，并提供加锁。以限制下级各单位报送的报表与自己的账务系统一致，保证数据的真实性和一致性。报表系统具备强大的报表查询、溯源分析功能，可以对多方位财务核算数据进行分析控制。总公司可以联查到各单位最底层的数据；上级单位可以按照需要自定义各种条件，分行业、分类型进行报表汇总和多种形式的分析。
（7）建立集团费用管理体系
加强成本管理是提高武钢集团竞争力的重要举措，而加强费用管理是成本管理的一个重要手段。通过对各种费用的及时采集、考核、对比和分析，加强费用的管理和控制，实现节支成本，提高利润，从而提高企业的竞争能力。
（8）建立完善的财务分析体系和决策支持体系
1）全面、灵活、实用的财务分析体系
财务分析是决策支持的基础，财务分析包括报表分析、指标分析、预算分析等基本部分，报表分析主要是对基本报表如资产负债表、损益表以及各种自定义报表进行结构分析、比较分析、趋势分析等；指标分析则对企业经营者关心的各类财务指标以及综合财务指标体系进行比较分析。预算分析包括对各种项目、资金、成本费用预算分析等方面。
2）友好、智能的决策支持体系
运用先进、智能化决策支持工具，可将经过分析集成的、内容丰富的决策信息以简洁的形式提供给决策者，使决策层对总公司财务信息有更深层和更全局性的把握，在此基础上进行战略决策和规划。
4.武钢信息化全面预算管理特点与实施效果
一是全员参与。预算的有效执行要充分发挥预算管理的激励作用，营造了激励全体员工的环境，引导企业全体员工自主地控制预算的执行情况，当预算执行出现不利偏差时，及时地、积极主动地采取有效措施加以纠正，自觉自愿地完成预算目标。
二是全程控制。预算控制对业务活动的渗透性操作过程，是基于财务角度并延伸出去的辐射性、开放式、主动干预式的管理。预算控制系统的真髓在于蒸馏出隐藏在粗放管理中的利润，它是一种事先控制，可以制止无效或低效的行为。预算控制是全流程，系统的，逻辑的管理，追求一种全局效率。
三是全面管理。预算管理利用预算这一手段对企业经营的各个环节和企业管理的各个部门进行管理控制，对企业的各种财务及非财务资源进行系列配置，预算是武钢为实现长期规划对未来经营年度的生产经营活动及其目标做出的预期安排和计划，它是规范企业生产经营活动和提高经济效益的重要手段。
网友评论