信息化按照我的理解，它是一种企业管理的文化体现，绝对不是把硬件和软件投入加以组合，用一个信息化的尺度来看的投入程度。记得，在艾尔弗雷德·P·斯隆先生的自传中看到当时通用汽车在上个世纪20年代的案例，汽车企业的整体抗风险能力差，对于库存的情况、对于推销新款车对旧车型的影响等情况完全掌握不到。斯隆的办法是，首先要求每个销售公司把信息传给总部，那个时候没有没有网络、没有传真，只能用电报的方式、用电话的方式处理。看到美国当时的电影中，一个大公司整个楼层里坐一批人从事单调的工作，打字、接电话，这是他们处理信息的一种方式。他没有这种信息来掌握库存的实际水平，就很难处理各个事业部、生产单位的投资产能的需求。光是自己销售公司的数据还不够，所以又把经销商的当期销售数据拿过来，等于我们今天深入到客户的CRM，那个时候还没有CRM的概念。通用总部要求把单周的销售数据输过来，那时候不可能做到每天，这样在全国就有一个汇总的、准确的销售系统，根据这个系统可以做库存、投资、应用的决策。看到这的时候，我认为象这个20年代的信息模型，现在有很多中国的企业客户，还没有达到这个水平，因为他还只是满足于在家里做ERP，他认为自己的信息化水平是通过ERP完成的。但事实上他的信息搜集没有到前段。当然我们的供应商、合作伙伴，我们的经销商也不太愿意给我们这个数据，这里边有一个文化的问题。
我理解信息化内涵是为了科学决策所需要的精细化管理，是为了控制企业战略环节所需要的过程管理要求，他是一种数字化的行为，他把信息作为企业重要的资产。
虽然我做企业咨询已经有15年了，但真正做信息化咨询应该是2000年左右的时间，应该说互联网的大潮，这一轮数字化的高潮把我卷进来了。这样也好，我可以不用从技术的角度看CIO的特点。我认为一个好的CIO在思想上激进，在行动上保守。激进，因为CIO的脑袋是很开放的，因为他接触的信息都比别人新。我认为CIO要有很强的处理思考上的激进和行动上的保守这个张力的能力，因为这是一个矛盾：我的思考是很开放，但在行动上要保守要稳健。具体如何处理好张力?我的看法他是基于三种能力：第一，站在制高点上看技术的发展，鉴各种技术的作用。他未必是一个很深的技术细节专家，但要了解技术源流的来龙去脉，要善于鉴别各种信息的真伪。第二，因为他在讨论中，是以一个略微保守的角色出现，所以无论从老板、同事还是供应商方面，都会面临他们提出的很多期望值，CIO就必须去做一个很好的期望平衡者。这就需要他的第二个力——沟通力。第三，我们做信息化大工程，做信息化大项目的时候，一方面是提前识别风险、制定规避策略，但在进程中，各种风险、苦难又一定出现不可，因此需要迅速管理来风险，需要做出决断力如何管理。信息化项目为什么容易失败，一个是风险没有及时识别，还有一种是识别了但缺少及时的控制。在控制风险上表现出决策力太关键了。这三个力：鉴识力、沟通力和决断力是作为CIO来讲我最看中的三个特点。
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