从微笑曲线到“传贤不传子”，施振荣影响了一批又一批的企业家，尽管他已“放手”宏基，但事业还远未结束，对其来说，或许60岁才是一个新的开始。
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微笑曲线有调整：垂直分工 水平整合
Q ：您所提出的“微笑曲线”理论对中国的企业影响深远，这么多年过去，这一理论是否有什么变化？
A ：微笑曲线是我在1992年提出来的，到目前还没有什么大的变化，但有一个修正和一个延伸。第一点是修正，我原来看曲线的左边是分工，右边也是分工，现在逐渐修正为曲线左边是分工，右边则是整合。即垂直分工，水平整合。微笑曲线的横轴看上去是水平的，实际上是垂直的，是从产业链的上游到下游。上中下游要尽量分工，但在某一领域某一片段则尽量水平整合在一起。
第二点就是延伸。我发现微笑曲线对我来讲实在是作用无穷，甚至我们成立的标杆学院，也是使用微笑曲线。现在我把它还用到了台湾的文化创意产业。在我的《再造宏基》这本书中对软件产业、半导体产业等等都画了不同的曲线。而现在知识经济的特点恐怕是产业更要按照微笑曲线来发展，微笑曲线是考虑如何把“智”排在前面，在创投市场，我们要洞悉创业者的需要，发展标准化机制，减小制造，形成品牌。
Q ：您提到产业的某一领域要尽量水平整合，但台湾的第一大代工企业鸿海并不是这样，宏基和鸿海的整合有何区别？
A ：宏基是水平整合，而鸿海则是目前少数强调垂直整合的。台湾的大部分企业目前都在用垂直分工，水平整合的观念，如明基和友达。只有鸿海是很特殊的，那是因为它处于产业的上端，采用垂直整合是因为拥有核心的能力。再加上它的规模很大，利用规模效应做一些整合的服务。
Q ：垂直分工是您所倡导的，但很多大企业内部的分工却造成了各部门各自为政的通病，该如何解决？
A ：最重要的是标准化，没有标准化就很难分工。大公司里，不同事业本来就要专注分工，只有在对外做品牌时才要把大家整合在一起。其实有时候各自为政反而是重要的，比如IBM要开发PC时，如果不把PC变成独立的公司分工做，可能就没有PC的出现了。
传贤不传子
Q ：宏基的总经理很多，如何平衡他们之间的关系？
A ：很多人看事情很容易看结果，宏基是有很多总经理，但这是很长时间一步步形成的，不是一下子就任命的。我从1984年到2003年期间担任明基的董事长，明基曾换了很多总经理，但这些人都是先和我相处过一段时间的，我们彼此间已经就工作的问题形成了共识，所以不会存在太大的分歧。另外，每一个人都会被放在最适合他的位置，只需要专注做好自己的工作，因此不会有什么冲突。
Q ：从宏基退下来后，您把位子传给了“外人”。其实现在很多大企业的“第二代”也很有生意头脑，您认为家族企业是否都应“传贤不传子”？
A ：我对家族企业是没有偏见的，在有的环境、产业或者阶段中，可能用家族的模式经营起来会更有效。但是有两种情形我反对家族化。第一是在高科技这类变化快速的企业中，可能每5年经营模式就会发生完全不同的变化，第二代想要跟上形势的机会并不是很大。我交棒的接班人都是跟了我20年以上的人，这个产业不适合交给小孩子。第二，在上市公司，如果创业者的股份很少，大多数股东是家族以外的人，或公众投资者，那么这时采用家族继承制就会危害到公司治理。可能第二代经过长期的培训，能够胜任这一职位，但这个决定权至少要获得公众投资者的支持。
Q ：近年来，您也在不断减少对宏基的持股比例，原因是什么？
A ：减少的股份主要分成两部分，一是我在宏基的持股，二是宏基对明基、纬创的持股。
对于宏基的持股比例的稀释主要是两个原因，一是企业的发展有时会需要部分现金。二是希望通过我的持股比例的减少，能够让更多的管理者拥有股份，也以此来吸引和留住人才。
至于宏基投资到明基和台积电的股票，我们要逐步淡化，这一是为了让明基等公司越来越独立，二也是为了让宏基更专注于自己的领域，在未来和宏基自身发展无关的部分都要逐渐淡出。
创业的关键是“无中生有”
Q ：听说您创业三十年流过两次泪。
A ：是的。第一次是我在荣泰电子要出来自己创业时。荣泰当时是台湾最成功的新兴电子公司，但它缺乏公司治理的观念，老总把荣泰赚来的钱拿去挽救家族发生财务危机的纺织事业，纺织业当时很难经营，不仅自己垮掉了，还拖累了荣泰。当时我作为荣泰的运行副总经理，到处去融资，希望救活荣泰，但是没有人愿意把钱投到一个公司治理不好的企业，眼睁睁地看着公司的危机，不免流下了英雄泪(笑)。后来我创业后，首先把公司治理的问题摆到最重要的位置。
第二次是去年我的新书发表会上，有一个记者问到当我太太在宏基工作受委屈时，我如何处理。小企业常常是夫妻共同创业，我和我太太也是共同创立了宏基，但是为了让大家看到公司内部的公平性，我有的时候甚至只能对太太不公平，心里也觉得很愧疚，所以，一问到这个问题，我就忍不住了。
Q ：一路创业过来，最大的收获是什么？
A ：无中生有！为什么要做一些无中生有的事情呢，因为未来是什么样的，谁也不知道。一些经验的传承，人才的训练，都是在“无中生有”里不断摸索出来的。就像一个广告语：我能，大家都能。
我曾经在很多场合多次说过“示范性”，这个示范性并不是说我标新立异，而是说像做研发，做自创品牌这种该做却没人愿意去做的事情，我去做了，并很有成就感。宏基一步步走来，不管是国际化，还是品牌，都走在最前面，在台湾高科技的发展中扮演一个关键的角色。这不是因为我的经历资深，而是因为我走错了很多路，所交的学费最高。宏基在不断变革管理中形成的经验教训，也给业界很多参考，让很多企业少走一些弯路。现在我开始写书，也是希望大家不要再交重复的学费。
Q ：这种“无中生有”的生意头脑应该如何培养？
A ：即便是企业管理专业的博士也不一定有生意头脑，生意头脑不是天生的，而是培养的。这种培养不是靠理论，而是靠体会，靠在环境中的体会。为什么说企管博士可能会没有生意头脑，那是因为他一直在研究理论，在一种不务实的环境下研究，没有具体的实践。大家都知道我小时候卖过鸭蛋，其实这对我来说是一个很好的锻炼，让我对数字的概念很清楚。做生意就是数字，就算现在宏基做到这么大，数字上也无非是加减乘除。我卖鸭蛋时因为是心算，所以不会算得很精确，小数点后面就不算了，都是算一些大数。后来做企业也是这样，做决策时都是决定一些大数。此外，鸭蛋要新鲜，要薄利多销，这也形成企业中货物周转、资金周转的观念。
Q ：退休后回过头再看，是否有失误？如果重来一次，您会如何去做？
A ：失误当然会有，但是勇于承认失败，才会吸取教训，以后不再犯错。宏基有一个特点，就是允许犯错，因为我们认为，认输才会赢。（转自数字商业时代）
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