“最精明的管理方式莫过于与管理人员谈技术，与技术人员谈管理”一位企业管理者在谈及自己的管理经验时对我这样说到。他神采飞扬的谈吐也的确打动了我，深深地佩服其对管理工作的驾驭能力。我也向他请教一直思考的话题，那么CIO谈什么？怎么谈？与谁谈？他愣了一下，然后很诡秘地摆摆手：“嘿！这可不好说”。
印象中的CIO在企业中的角色，像流星一般，走上这一位置也就意味着会很快进入职业的终点。在企业中CIO就像是一只高飞的孤雁，CIO能够通过与管理人员沟通，达到默契并展示出才华，从而获得企业和个人双赢的少之又少。他们大多生存于夹缝之中，或者是郁郁寡欢，或是自暴自弃，甚至离职出走，正如文中王强一样有着“秀才遇到兵，有理说不清”苦衷，虽然已掌握了大量的企业管理数据信息，或许可以使一个企业重振雄风，却无处施展。
我所熟悉的易经理与文中的王强有着相似的经历。他的经历可谓丰富，几年的采购部计划员经验，几年的生产部经历，期间搞过信息化与仓库管理的结合，后又在该企业推行ERP，ERP系统上线成功后，又回到了原来的仓库部门。如此以来，企业生产经营的各个环节，易经理全走了一遍，工作涉及生产组织、计划调度、成本控制、财务管理、产品营销等。但最后他还是很郁闷地离开了所喜爱的信息化工作，原因就是并没有如他所期望的那样，当上企业的CIO，职位表面上是提升了一大截，但因为在其他许多场合及在推行ERP系统过程中，由于工作方法的问题受到误解，而出现职业生涯中的信任危机。用易经理的话说，“这叫做典型的责、权、利不一致。”做了许多与自己职位不相符的工作，尽管有着满腔抱负，对企业忠诚并且费尽心力，但终因没有得到领导和同事们的理解和认可才有了如此下场。
“在其位，谋其政”是中国的一句俗话，这句话在易经理身上得到了应验。国营企业是国家的，私营企业是私人的，股份制企业是股东的，在现代在企业中，想做管理者只靠技术能力和满腔热情显然不够。这个结的解开，还是要靠自己。易经理建立起了一整套公司的信息系统，天天强调信息沟通和共享的重要性，却没有自己做到与领导的沟通和信息共享。
当CIO与CEO发生误会或冲突时，CIO的处境显然不妙，也许他掌握了企业的问题所在，也许他一再表明企业现在使用的ERP系统还有许多不尽人意的地方??但是结局就像一首歌唱的那样：“默默地站在你的窗外，最后还是默默地走开??”
最后，我所熟悉的易经理得到的评价是很令人寻味的：
1、 思想灵活，创新欲望强烈，但有些想法不切合实际；
2、 喜欢呆在办公室，不常到车间或现场解决实际问题；
3、 想法有时正确，但表现固执，总有许多理由，很难与其沟通和协调问题，难以说服；
这些领导最后给易经理的评价中既有优点，又有缺点；先是优点，后又是缺点；至是究竟是优点对于企业重要，还是缺点让企业无法接受，这就是用人的哲学。
ERP的推行者们，可别丈二和尚，摸不着头脑，无论如何要三思而后行。
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