在大部分没有专门IT部门的企业来说，要不要上信息化管理项目，一般都是领导说了算。一把手说要上就上，上什么项目就上什么项目，其他人没有多少的发言权。不过，在一些大型的企业，设有专门的IT部门或者CIO岗位，这种情况稍微有点改善。一般手在上信息化项目之前，至少会向CIO求证，上了这个信息化项目之后，到底可以给企业带来什么样的变化?
可见，虽然CIO在信息化管理决策上的尴尬局面可能不会马上扭转过来，但是，评估信息化对于企业的价值，这已经成为了CIO的工作职责之一。CIO在企业采取新的信息化项目之前，有必要先按一定的规则，对信息化项目的价值进行预估，给一把手作为其决策的依据。
但是，如何对信息化项目进行价值预估呢?信息化项目毕竟跟其他实体项目不同。如投资一条自动化生产线，可以预计生产线投产后，生产能力可以提高多少，不良品可以下降多少等等。但是，信息化项目本来就是一种无形资产，而且，其是一种工具，其效益的好坏还直接跟用户的操作方法有关。所有，影响信息化项目最后价值的因素有很多，我们在预估信息化管理对企业的价值的时候，不得不综合性的进行考虑，不然，其预估效果跟最后的实际效果会相差很多。
下面，笔者结合自己的工作经验，谈谈如何对信息化项目的价值进行预估，为一把手决策做支持。
一、信息化价值预估的量化模型。
我们在做信息化项目价值评估的时候，最希望的就是能够通过一些量化的数据来支持我们的结论。若我们不负责任的话，可以随便举一些数字或者直接把别人的数据拿过来进行参考。如我们需要实施ERP项目，我们就可以引用美国专家的研究数据，说什么上了ERP系统之后，可以降低65%的库存。这可以吗?我个人认为这是不行的。为什么呢?一是不同的国情、不同的企业其管理方式与管理文化都有所不同，若不考虑其他因素，把这些他国的数据直接拿过来用，就犯了拿来主义的错误，这个数字对于企业没有实际的参考意义。确实，现在国内上ERP项目的企业，我想还没有人敢说他们通过上ERP系统，把企业库存降低了 65%。现在国内企业由于各种方面的限制，还不能取得这么好的实施效果。
所以，我在做信息化项目价值预估的时候，一般很少引用这些没有价值的内容。我喜欢针对企业具体的问题来进行价值的预估。
如我们企业要上一个进销存管理系统，我是如何做好价值评估的呢?
如我们企业现在的库存确实居高不下，那我们就要跟相关人员去确认，是什么因素造成这个状况的呢?而来经过我的了解，造成这个问题的原因主要有四个。一是采购订单错误所造成的。比如我们实际需要黑色的电源线，但是，采购购买进来的确实黄色的电源线，则这黑色的电源线就只能当作库存了，等待下次时再用。二是因客户订单取消或者更改所造成的材料库存。有时候我们的材料已经购买进来，但是客户仍然会对订单进行更改甚至取消订单，虽然这造成的损失客户会负担一部分，但是毕竟这些材料多出来了，给企业带来了不少的库存压力。三是安全库存设置过高。由于没有很好的安全库存管理工具，现在都基本上依靠仓库人员的经验来进行管理安全库存;而相关人员为了管理的方便，把一些材料的安全库存设置的比较高，这也是企业库存居高不下的一个重要原因。四是企业采购周期太长。由于采购订单下单周期比较长，所以，为了保障生产能够按计划进行，所以，很多材料采购部门早早的就采购回来了，采购回来的原材料需要在企业仓库中存放两个星期到一个月不等的时间。
我在价值预估的时候，把问题原因找出来之后，再一一分析，看看那些原因可以通过系统解决，那些不行。根据我各方面途径的了解，造成这个企业库存居高不下的原因中，有两个原因可以通过采用信息化管理系统来解决。而第四个采购周期长的原因，虽然可以通过系统得到改善，但是，仍然需要跟实际管理水平挂钩，如采购能否找到好的供应商让其能够及时供货;或者生产部门能否提高生产计划的准确性等等。所以，我在价值预估的时候，把系统能够解决的比例定为 40%，其余的要靠管理。至于第二个客户销售订单取消或者变更造成的企业库存居高不下的情况，这是系统无能为力的，只有好销售员跟客户进行充分的沟通才行。
把这些原因一一分析出来后，并附上系统可以为之解决的具体资料。只有如此细化，这个预估的价值才会有作用，才能够对一把手的决策起到实际的指导意义。
二、信息化价值预估的不确定因素。
在信息化管理价值预估的过程种，除了上面一些可以相对确定的可以取得的价值外，还有一些不确定因素，我们也
需要一一的列出来。要知道我们的价值评估报告是黑字白纸的写在那边的，要是到了最后无法实现的话，那一把手到时不找我们算账才怪呢。
根据我的个人经验，这些不确定因素大致有这几方面：
1、企业自身的管理水平是否可以跟的上。日本丰田汽车的零库存生产部知道吸引了多少人的眼球。一次一家美国著名企业去他们那边参观，他们负责人说，你们尽管参观吧，反正我们的企业文化你们是学不到的。其实，这跟信息化项目是类似的。如ERP项目，管理水平的好坏直接会影响到ERP项目的最终效果。说实话，在外资企业实施信息化项目，比在内资企业实施信息化项目效果要好的多。因为在外资企业中，绩效考核、管理制度等都比较完善，故其信息化管理的效果也比同行要高一点。
2、企业自身的实力也会影响到信息化项目的实施效果。如我们在实施ERP项目时，有一个交货期的管理与超收数量的控制。对于超过交货期的货物是否接收或者对于供应商提前一个月送来的材料企业是否要接收，及对于超过采购订单的数量仓库改如何处理呢。这些管理直接跟企业的实力有关。如果企业实力强大，货款能够按时付清，那么他们在供应商那边就是一个优等客户，供应商就会非常配合企业的工作。原材料肯定会优先满足他们的要求，也不会提前一个月送过来给企业增加库存的负担，等等。但是，若实力不强的企业，如不能按时付款的企业，那么他们就不能对供应商太过于苛刻，不然供应商就不会跟他们合作。所以，这个企业本身的经济实力，对于信息化项目的效果也具有非常大的影响。毕竟信息化管理除了自身的努力外，还需要靠外面的合作伙伴的帮助才能完成。而这个因素大部分人在预估信息化管理价值的时候，都没有引起足够的重视。等到信息化项目的实施过程中，才发现因为企业没有实力要求供应商给与积极的配合，从而使得信息化管理的很多功能没有预计的实现，或者实现的效果打了折扣。
除了这些不确定因素之外，还有的就是员工本身的教育程度等等都回给最终的信息化项目效果产生不同程度的影响。我们在信息化项目管理价值评估的过程中，要做的就是尽量的把这些不确定因素找出来，让一把手心中有数。能够预先解决的，最好能够采取预防措施预先处理好，把不确定因素转换为确定因素。
三、跟信息化价值没有关系的影响因素。
除了信息化管理能够给企业带来的真正价值之外，还有一些跟价值无关的情形，也会影响到企业管理者的决策。
如有些信息化项目管理，不是企业自己想上的，而是因客户的要求，客户说你们要根我们合作的话，那就必须上电子商务，让我们能够在网上下单。为了争取这个客户，企业没办法，即使这个电子商务可能企业暂时不需要，时机还不成熟，企业也只好硬着头皮上了。
还有的信息化项目管理，纯粹是面子工程。有时候企业管理者为了讨好投资者，或者为了在同行面前有个面子，就不顾企业的实际情况，乾坤独断，决定上信息化项目管理，如ERP项目，等等。
所以，一把手在考虑是否要上信息化项目管理的时候，不仅仅要考虑信息化项目本身能够给企业带来的价值，而且还不得不考虑其他的一些跟价值本身无关的内容。作为企业一把手的得力助手，我们有时候在做价值预估的时候，也要考虑这些实际需要。
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