“美国银行是我们的投资方，他们做到了什么程度，我们看到了，我们觉得差距真大，我们要尽快地弥补这个过程。”其实即使建设银行总行信息技术管理部IT规划管理高级副经理田昌越不这么说，我们也很清楚，其历史可以追溯至1954年、截至2006年底资产已达54485.11亿元人民币的建设银行，进行IT治理甚至可以说是逼出来的。
2006年12月11日，对于中国银行业来说，是一个紧张的日子。在这一天，中国在WTO中承诺的5年缓冲期已到。而在加入WTO的议定书中，银行业在金融服务业中的开放承诺最为彻底。但在这5年中，建行已经做了很多准备，其中就包含IT治理。
直面竞争
花旗银行、美国银行、汇丰银行——这些令人眩目的国际金融巨头带给中国银行业的并不只有压力。就像是照镜子，建行清楚地看到了自己的不足，其中重要的一点就是IT治理;另一方面，建行的管理层其实也看到内部亟待解决的一些问题，而解决方式则属于治理范畴。
2000年之后，建行的公司战略是快速发展业务，IT的注意力自然集中在应用系统建设上，寻求如何通过创新支持客户需求。5年之后回首时才蓦然发现，业务这条腿越来越长，而IT这条腿则有些不太适应发展要求了。
其实无论是成熟的还是新兴的企业，都会有自己的问题。新兴企业主要是开拓市场， IT绝对要为此服务。往往是企业越成熟，能喘口气回过头来看，寻求如何发展得更好的时候，就会腾出一只手来，在治理上花费功夫和精力。如果在推出新产品时，IT部门要花很久才能有相应的系统支持，此时企业管理者就会去分析，IT部门是否跟业务部门不够紧密，也许就会为此成立一个专门服务于业务的IT团队，进行实时的服务。
建行的问题在于，拥有一支5000人的IT队伍，却并没有实现其应有的能力;因此要提高管理能力，而这首先需要有一个合理的组织架构。当业务已经实现了垂直化管理时，那么IT部门是否也要相应地实现垂直化管理;如果业务依然是分级管理，那IT部门是否要垂直化?事实上，这正是建行IT组织变动的初衷。
当时建行的各级IT人员是由各级行政部门管理的，这种横向管理的弊端是显然的：无法形成合力。现在建行总行直接管理着80多位IT员工，加上开发中心的600多人，总共超过700人，而分布在一、二级分行的4000多人和资源却没法很好地有效调配。而且以前开发也是分散的，浙江管浙江的，江苏管江苏的。而在银行的大集中项目中，IT工作越来越集中，但资源却没有集中。
显然建行需要在总、分行之间实现资源的合理应用，就必须打破水平式管理方式。而在管理已垂直起来的今天，总行可以调集所有的IT资源，一级分行则能调配二级分行的资源。同时考核体系配套也变成双向考核，比如说一位二级分行的IT人员，除了其主管的二级行长外，一级分行的IT管理者也对其有考核的权力。同时把原本分散的6个开发中心集中管理。
除了组织架构之外，人力资源配置则被放到了第二位，当时建行的IT人力资源结构是典型的金字塔型，越往下面人越多，而总行的人最少，这显然与实现集中管理的整体的战略目标不相一致，同时还要确定出核心岗位的职能定义和要求;第三大范畴就是绩效考核，要把整个企业的战略、IT战略和每一个部门自己的工作计划目标结合到一起，形成一整套的KPI指标体系;而IT风险管理也被建行纳入了IT治理范畴，如何适应业务的信用风险、操作风险、市场风险，以建立起一整套的IT风险管理体系，这是每个企业现在面临的很重要的方面。
与很多企业不同，建行将IT财务管理也列入了IT治理。事实上，IT财务管理只是企业总体财务管理体系的一部分，不过如何对IT产品进行定价、如何进行成本核算，同时进行成本分摊，包括预算管理等，里面大有学问。
原本建行的IT财务是一种粗放式管理。但事实上IT财务本应划分得很细，包括固定资产和计算机设备、软件类的无形资产、运维费用、租用带宽的费用、软硬件升级费用等。建行的现实情况是，除了总部的IT部门之外，每个一、二级分行都有自己的投入。这就使得每年建行总体的IT投入费用成了一笔糊涂账，IT部门和计财部的数目不但对不上，往往包含的范围都不一样。
而当成本投入不清楚的时候，精细化管理就成了一句空话。像美国银行每年的预算投入是跟前一年的成本挂钩的，如在个人银行业务当中我要提高10%的份额，那么相应地推演出IT投入方面也要提高10%。但在说不清楚的时候，往往就变成了各部门争抢资源，而总部的决策也没有科学的依据，最终就会演变成“菜市场砍价”。其实很多公司在这方面原本都是一笔糊涂账，但2005年10月，建行在香港联交所上市，对股东负责成了必须要考虑的。当你花的每分钱很清晰的时候，整体盈利能力就会提高。
知其所以然
“治理我不认为应该天翻地覆，这样往往不能成功，一般是寻找到最迫切需要解决的问题，先解决它，然后再来一个个解决问题。3年之后，你会发现组织架构完全不一样了。”对于建行而言，当然不会愚蠢到照搬美国银行的模式，但这并不代表不能学习。
“其实我觉得我们自己在学习过程中，很重要的是要理解人家为什么那样去做，这是根本。”田昌越的说法自有其道理。如当建行进行组织结构调整的时候，发现花旗银行和美国银行是两种截然不同的IT组织方式，但都很成功。那么建行的研究切入点就成了这两家银行为什么能在适应其业务发展的基础上建立IT治理，从而推演出来建行自己应该是怎样的模式。
花旗银行的IT部门是分散在各个业务部门里面的，为了让IT能够更好地支持业务，在其发展的历程中，很早就形成了4个事业部，而且各事业部不但系统不同，利润、成本也都各自核算。而美国银行则拥有独立的IT部门，分成4个团队去支持它的4个业务部门，因为这些部门的系统是有共性的，同时系统上面运行的一些应用也有共性，而独立的部门使其可以从更高的视角统一地看待所有的系统。
“其实我觉得我们自己在学习过程中，很重要的是要理解人家为什么那样去做，这是根本。”
——建设银行总行信息技术管理部IT规划高级副经理 田昌越
建行显然无法采用以上任何一种商业模式，首先人家没有分行，其次人家的团队非常简单而清晰。建行最关心的是它们的IT是如何支持业务的，从而设计出适合建行的组织架构模式——成立个人业务、公司业务、中后台业务3个业务条线，以紧密地支持业务发展。以前则是一个大IT部门，没有分工。
但建行在IT治理方面有自己的问题。在银行圈里，工行的IT治理是公认做得不错的，并不在于其有多先进，做得最好的一点是能够始终坚持一条道路努力往前走，不轻易改变方向。相形之下，建行则在治理方面缺乏工行的那种恒心，原因之一是其管理层变更过于频繁，而这则是IT治理的潜在风险。
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