大处着眼，小处着手，这是所有改革的一条铁律。在当前银行业着手推行IT治理时，大处着眼首先便意味着，“一把手”要亲自参与并保障银行IT战略目标的制定与实现。
IT治理本身关注的是技术、产品以及流程的优化组合，是一个非常偏操作的IT服务管理问题，严格来说似乎是个治标的问题。但是对银行来说，当前的IT服务管理包含有很大治本的成分。
银行IT系统与制造业最大的区别在于，从产品生产到产品销售再到风险经营，几乎所有围绕这个主链条而形成的业务流程和管理架构都做进了IT系统之中，因此，IT部门难以制定出纯技术的IT服务管理目标。而只要涉及到了银行业务层面的产品组合和流程再造，就绝非是治标，而是要治本，或者说是借助治标达到治本的目的。事实证明，治标的过程实施可以由执行层来实施，但治本的决心和路径选择却是“一把手”无法推卸的责任。
目前，银行的IT治理水平非常低下，归结起来有三个“不”，其中每一个“不”都不是仅靠执行层能消除的。
第一个“不”，是语言不同。技术人员最需要的是需求的确定性，他们希望不要给太多不确定因素和太多老变的东西，如此他们才可以高效、低成本地去进行IT实现。然而，现在的银行IT开发环境和运维环境正处于十分不确定的环境之中。当前银行的IT主要是为业务创新服务，但创新业务本身就缺乏系统的规划，业务人员对IT的需求只是简单地将相对孤立的创新业务做简单的IT实现，要求快速上线交付，同时还要满足低成本和高可用性。
第二个“不”，是高下不齐。如果将法人级的农信社算在内，中国的银行类企业有3万多家;即使只算上农村信用社省联社，加上国有银行、城商行、农商行等，中国的银行企业也有200家左右。其中，有开发新一代核心业务系统能力的银行企业恐怕超不过5家。因此，中国银行业从总体上说，IT治理不仅牵涉到银行内部的IT部门与业务部门的沟通，还牵涉到与IT厂商的合作与协调。
第三个“不”，是水土不服。自2001年以来，IBM、HP等国际金融IT厂商在为中国银行业提供最新IT服务时，都碰到很多的障碍。即使在国外有最佳实践和百分百成功率美誉的银行核心业务系统，引进到中国银行业就是套不上去，如同开着宝马行驶在乡间凹凸不平的小土路上，还不如弃车步行。如果在国外，这是典型的IT服务管理问题，只要严格实施IT治理，问题会迎刃而解。然而，最近国内银行业界较为普遍的看法是，当前还不是解决问题的最佳时机，因为很少有银行敢在不阻断交通的情况下，修筑一条能尽快与国际接轨的大路。
为了构建银行核心竞争力的基础和命脉，银行当前应该通盘考虑以下两点:首先，结合银行治理结构改革与流程再造，应自上而下地推动IT治理工程;其次，明确专职CIO(首席信息官)，保证IT部门、业务和管理部门以及厂商之间有一个牢固的焊点。没有最高管理层的认同和参与，就不会有成功的可持续的银行IT服务管理。
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