1999年9月成立的山西移动搭上了中国移动通信飞驰的列车。与行业内同期成立的其他公司一样，山西移动经历了一段近乎狂热的基础建设阶段。大笔的资金投入让山西移动在短短6年间，成为年收入68亿元、服务网点覆盖全省上百个县（市）、用户逾750万的大型企业。
在业务高速成长的重压之下，山西移动从高质量语音网起步，建设了以支撑网络、网管中心和基于OA的企业业务管理网络为主要分支的IT基础架构体系。
大干快上的势头过后，叠加式应用部署的副作用很快显露出来。伴随着用户数量的爆炸性增长、业务模式的转变，山西移动快速逼近成长瓶颈。山西移动开始意识到IT管理的重要性，特别是在业务支撑网方面，随着多元化通信业务的开展，语音服务质量已经不是决定竞争优势的惟一因素，必须通过高水平的IT管理提升企业整体的竞争实力。
产品Vs.架构
2003年起，山西移动加大了对IT系统管理的投入力度。出于缓解系统管理压力的目的，他们相继采购了多种商业化管理工具。这些工具在一段时期内的确发挥了作用，但是由于缺少IT架构管理的理念，这些工具很快就淹没在不断涌现的新的管理需求之中。
"产品主导的IT管理"让山西移动在现实中"呛了水"。此后，山西移动开始重新梳理对IT管理的实际需求。山西移动认为，成功的IT管理体系必须结合企业自身IT水平、具备合理、统揽全局的管理架构，同时以科学的管理理论作为指导。
陈钢就是在这段观念转变期加入山西移动的。有着多年的海外工作经历、回国后做过投资、软件开发等工作的他在一个偶然的机会与山西移动的总经理高步文相识相知，并最终被其说服加盟山西移动。谈及自己的这段经历，陈钢戏谑地形容为"炒股炒成股东"。而成了"股东"之后，陈钢所做的第一件事就是IT管理架构的建立。
"我们努力转换电信运营的思路，从基于通信向基于IT的系统管理转变。"陈钢说。他还介绍，由于电信分拆时移动的班底以通信为主，IT管理经验相对薄弱。这导致移动通信企业在实施多系统管理时，面对繁杂的管理内容常常失去方向感。所以，管理架构的确立非常必要。
目前，山西移动新的IT管理架构严格遵循"PPT"（People、Process、Technology，人员、流程、技术）思维框架。新架构以流程为纽带，为系统应用者定义角色，进而实现对应其角色的应用流程，然后在技术平台上做实施，以实现系统管理自动化。
流程Vs.技术
在PPT框架中，流程起着支撑架构、串连应用的重要作用。为了打造健康运转的业务流程，山西移动在管理架构创建前就确定以ITIL作为流程设计规范。基于ITIL，山西移动花费5个月的时间对目前的计费、网管、OA、MIS等七大应用系统进行流程分解与设计，将管理内容划分为可用性管理、性能管理、业务影响及可靠性管理、安全管理、配置管理、版本管理、操作管理和服务连续性管理七大流程。
将这些设计好的流程"注入"PPT框架后，山西移动才开始寻找具体的实施工具。"单从产品角度出发，市面上几乎所有的NMS（网络系统管理）产品都能满足我们的需求，但是如果实施方没有一个专业化、深入了解我们业务流程的实施团队，再好的管理工具也不能充分发挥作用。"陈钢指出，"所以我们把选型的重点放在了对方的服务能力上"。
山西移动最终选择了技术队伍精良、熟悉ITIL部署的IBM软件部做实施，框架管理、监控、配置管理等模块选用Tivoli的相关组件，资产管理及可视化管理方面则选用了中联公司的产品。
陈钢指出，如果从单纯的产品角度看，Tivoli解决的只是物理层的管理与监控问题。而山西移动是先独立做出符合自身IT组织架构的运维服务流程，再在Tivoli平台上实现流程的落地。由此，山西移动实现3C（NOC、SOC、TOC）的统一，即网络管理中心、安全管理中心、终端管理中心在事件级的集成，并使事件的管理分析成为可能。
过程Vs.结果
"先做流程，后做实施，这样的IT管理体系建设才可能成功。"这是陈钢在总结实施经验时反复强调的一句话。他指出，如果企业跳过了管理流程化的环节，那就意味着将把一个混乱的业务逻辑层呈现给实施方，这会让集成化、自动化的IT管理体系无法在复杂环境中立足。
除流程以外，人员同样是项目甲方负责的部分。按照PPT的顺序，人员调整应该先于流程启动。山西移动为什么回避这一环节，选择从流程起步呢？陈钢的解释是，人员的变化意味着企业组织架构的调整，对此他们也曾做过努力，不过事实证明这并不是IT驱动管理变更的明智选择。企业内部盘根错节的利益与矛盾是IT部门无法平衡和化解的。因此，他所领导的IT规划研究室选择了由流程入手，根据流程做出技术选型，反过来再通过流程上线后管理指标量化带动企业组织结构调整的工作顺序。
基于业务流程部署的山西移动IT系统管理项目于2005年5月启动。到2005年9月，项目全部上线。目前，已经有1000余个流程运行在Tivoli管理平台之上。谈到应用体会，陈钢表示对实施成果比较满意，"虽然这个项目在管理优化方面的效益要到2007年才能大规模地发挥出来，但目前的进展十分顺利。"他说。
陈钢也承认，随着IT管理的逐步量化，也遭遇了一些阻力。例如，针对IT服务质量定制精细化的绩效考核指标，就引起了许多业务主管的不满。很多管理者无法接受IT网制定的量化指标。陈钢认为，这是IT管理由粗放到集约所必须经历的阵痛，而这种负面情绪恰好反映出新的管理系统正在开始发挥作用。
作为移动集团的试点，山西移动在IT治理的过程中付出了很多，也收获了很多。当被问及可与其他移动通信企业分享的经验时，陈钢坦言，除了强调"流程先行"的要诀，企业间业务逻辑的差异决定了这样的成功难以完全复制，其他企业在IT治理时仍需从一些基本工作做起，根据流程定制个性化的PPT框架，然后选择承载业务流程的系统管理实施平台。
山西移动IT系统管理规划思路
■ 现实问题
用户数量的激增和业务的多元化导致IT管理的力不从心，在产品主导的IT管理受挫后，建立IT管理架构的需求非常迫切。
■ 规划原则
遵循PPT思维框架，建立符合自身需求的IT管理架构。
■ 操作顺序
先做流程，后做实施，在角色、输入、输出、动作等流程元素确定之后，才选择具体的技术实施平台。
■ 现存阻力
IT管理的量化引起一些部门管理者的不满，这种消极情绪需要一段时间的磨合加以化解。
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