在国内服装企业，由专业IT技术人员出身的人来做常务副总经理的情况还很少，深圳东方逸尚服饰有限公司是个例外。肖利华，这位信息系统管理专业毕业、一直从事信息化建设的人却坐在了东方逸尚常务副总经理的位置上。
在中国服装企业信息化水平偏低、快反应能力较弱的情况下，东方逸尚赋予肖利华的角色显得有些另类，但又合情合理。
坐在这一位置上的肖利华，自然对信息化多了更多业务层面的观察和思考。
分析为始 应用为要
陈冬村：肖总您好。感谢您接受搜讯网的采访。许多服装企业都存在这样的现象——高库存和高脱销并存，您在实际工作中是如何帮助您所在的企业解决这些问题的？效果如何？有无数据可以显示信息化的这些效果？
肖利华：在工作中，我首先是根据历史销售/库存等数据进行分析；根据消费者和实际终端情况、企业灵魂人物的想法等调整品牌定位；系统商品企划指导产品开发，并协助整合适销对路的产品；定性与定量结合，尽可能提高首次预测准确度；建设多级闭环动态反馈系统(推拉结合)；适当减少首批下单量和配送量；尽可能缩短提前期；缩短供应链反应周期，及时响应市场需求变化，做到随需而动(On-Demand)；关闭劣质网点并审慎开设更多优质网点……
在我任职珠海威丝曼期间，通过上述一系列措施，威丝曼取得了一定的成绩：一年的时间内：同期对比库存下降47%，库存率从30%以上降到15%以内；零售价与同期相比上升15%；平均单店销售同期对比增长14%；实售金额与同期相比上升8.2%；折扣与同期相比上升了25%；毛利率也有了大幅提升，升幅达15.8%；利润同期对比增长280%，类似的数据在东方逸尚也正在发生。
陈冬村：你到任东方逸尚多长时间？在您到任之前，有哪些信息化系统和项目，您到任之后，主要做了哪些工作？在您的规划中，您目前的信息化工作与之前您做的项目和工作相比，将会在哪些方面有所突破？
肖利华：至今到东方逸尚近半年的时间，这边之前主要有的系统包括分销和零售管理系统、OA系统、财务系统等；在我加盟之后，信息化这一块主要是加强分析和应用工作，做了很多自动分析和决策支持的系统模块，利用进销存系统的数据帮助快速科学下单、备料、翻单、退货、补货、调货、促销等，更重视应用和实际效果。
陈冬村：您认为信息化的成效是否可以做到一定程度的量化？您认为目前实施信息化成功的标准应该是什么？
陈冬村：信息化的成效可以做到一定程度的量化，因为在信息化的帮助下，能更快速、科学地下单、备料、翻单、退货、补货、调货、促销等，从而提升销售业绩、利润、降低库存。
信息化更多地是通过改善流程、决策质量实现绩效的提升，不能孤立、静止、割裂地看信息系统的建立。我们应该更多地关注实施，其实上线成功只是信息化工作的开始，更重要的、真正能发挥效益是应用！而且效益的发生有一定的滞后性！必须有足够的心理准备、培训、沟通和持续改善。
深入业务 换位思考
陈冬村：除了主管信息化工作，您还承担什么工作？您是怎么看这几种工作的关系的？
肖利华：除了信息化外，我同时主管整个企业的计划（包括开发、采购、生产、配送、销售、促销、财务等）和监控调整体系，这些工作离不开信息系统的支撑，信息系统也只有通过改变计划、下单、备料、翻单、退货、补货、调货、促销等业务决策才能最终发挥效益。二者本质都是玩信息的，是相辅相成、相得益彰的！而这一切正是顺应了当前供需均瞬息万变的时代需求！
陈冬村：您认为目前国内服装企业的信息化水平如何？我们知道，很多服装企业在搞信息化，但为什么很多服装企业的响应速度和产出都没有太大的增长？
肖利华：国内服装企业信息化水平比较低，一是与“信息化专家”们的水平和偏见有关（因为立场、观念、利益等原因），一是与服装行业本身的从业者素质有关，“重硬件，轻软件”、“重建设，轻应用”现象比比皆是。有进销存系统的服装企业不少，但多只是简单地将业务“电脑化”，只是事后的进销存数据的简单记录！而大量的进销存数据闲置在那儿，真正拿来做分析、决策的企业太少，相应的流程、决策机制没有做调整，所以响应速度、产出没有大的增长，要是有大的增长反而不正常了！
陈冬村：在像服装这样的传统行业做信息化的培训工作比较难，您认为这种工作怎么开展好？
肖利华：一定要真正懂得信息化的本质，并了解服装行业的现状和从业素质，深入浅出，用他们听得懂的语言来讲，否则整天满嘴ERP、CRM、BI、POS、DRP等缩写词，只会招来反感！
理解技术语言的本质后，要用老板的语言和老板对话，取得老板的信任和支持；用业务的语言和业务对话，帮助他们解决业务问题，并用技术在后台支持、帮助更好地实现业务功能！通过系统导航法、案例法、仿真法等直观的方法来进行培训可能会比较容易开展，但这对顾问的要求比较高，要知识面全，并真正理解信息化发挥功效的本质和途径！
陈冬村：在零售行业、服装行业等上下游伙伴或企业较多、供应链管理相对复杂的行业，CIO与企业上层及其他部门和合作伙伴的沟通能力非常重要，您在与他们的沟通中掌握什么原则？
肖利华：多换位思考，充分考虑并帮助他们解决疑惑、难题和关心的问题，帮助他们也就是帮助自己扫除了阻力。换位思考说起来容易，可做到非常难（知易行难），但最高境界是知行合一，前提是你充分了解他们的思维、业务（开始不懂也没有关系，但你要知道如何迅速大致了解相关业务）、关注的利益点（除了说出来的利益外，更重要的是没有说出来的部分）等，沟通的方式和技巧也非常重要。管理从沟通开始，沟通从心开始！
内外结合 抓大放小
陈冬村：据您了解，设立CIO职位的国内服装企业多否？您怎么评价他们为所在企业所发挥的作用？
肖利华：国内多数CIO并不是真正意义上的CIO，只是称谓赶时髦，而本质工作仍只是纯技术人员，只是负责系统的开发和维护、网络、硬件的维护。不懂管理、不懂业务、不懂沟通、性格内向，这样的人员只能做CTO或技术维护人员，所以只能处于从属或侧室地位。他们完成了网络、硬件和系统的建设，却没有很好地起到支撑和改善业务的作用，需要提升或借助外力进一步发挥信息系统的作用。
陈冬村：服装企业需要对客户的需求有非常快的反应能力，从信息化的哪些方面和系统入手能解决这些问题？
肖利华：分为系统内和系统外两个方面吧，系统外是指通过非信息化技术手段而是业务上的事前、事中、事后调研、了解客户（如VIP、加盟商、资深营销人员等）需求；系统内是指对实际发生的销售、库存等信息的及时反馈、分析和利用。
陈冬村：用户的需求变化快，但软件厂商的灵活性却不足，您认为如何解决这一问题？
肖利华：其实相对成熟的系统，进销存系统的本质和功能区别并不大，差别多在集成度，而非功能，因为现在想模仿其系统的功能已经是非常容易的事情了。因为信息化的本质在“化”，在应用，所以应把重心调整到业务分析这一块而不是拘泥于具体功能的改进上，抓大放小。
陈冬村：您目前所在企业的哪些信息化工作是由您或者贵企业来主导和决定？哪些工作外包给专业的企业去做？如何平衡好二者之间的关系？
肖利华：基本的进销存等数据的采集工作等基础工作全交给合作伙伴；业务分析和决策的部分则自己来做。因为进销存等商业系统本身只是标准化的商品，差异的只是里面每家在跑的数据和配套的流程、决策体系，如何把这些数据用好才是我们真正关心的。系统如车，只是工具，我们更关心地是如何开快、更好地到达目的地；系统如书，只是工具，我们更关心的是如何读好书、用好书。认识世界、改造世界才是根本！
肖利华简介：
肖利华：本科在中国纺织大学读管理信息系统专业，后保送研究生，曾3次通过清华大学博士生入学考试，并最终进入中国科学院管理学院攻读博士。
个人很早就开始注重自学能力的培养：初中毕业即自学完高中大部分课程，并在高中二次参加少年大学考试；进大学之前自学完高等数学并以高分免修、自学英语1－4级以高分免修跳级。本科二年级开始跟着导师宋福根教授做课题，并跟管理学院6个不同专业的老师做课题，参与了几十个重大项目，动手能力得到较好地锻炼和提高。
毕业后来到中国最大的纺织服装企业雅戈尔集团，当时正好雅戈尔和中科院合作全面启动信息化建设项目,有机会可以向众多国内外一流的公司和高手学习。从信息化建设切入,过程中发现原有流程不够合理影响企业效益和信息化作用的发挥,开始全面启动流程重组和供应链优化工作,进而调整公司的战略并进行品牌提升,前后历经了近5年的时间，进行了几轮信息化-->流程-->战略-->流程-->信息化的反复循环和螺旋式提升，亲身体验了大企业从相对低谷扭转提升并快速成长的历程。雅戈尔信息化建设获2003年中国企业信息化500强第18名，并获“最佳信息化战略奖”，中国十大信息化建设标杆企业之一；2004年中国企业信息化500强第26名，并获“中国信息化建设项目成就奖”、“最佳技术战略奖”；2005年中国企业信息化500强第21名，并获“推动中国信息化进程突出贡献奖”、“最佳技术战略奖” 、“最佳供应链管理（SCM）应用奖”等奖项。
后受邀加盟珠海威丝曼，担任ZARA项目总监，主持快速响应的工作，通过整合和优化供应链各环节，在中国本土实现了从开发到上市10－20天的奇迹，避免了4个月内新增16万件库存的发生。由于业绩突出，全公司推广ZARA模式并担任供应链总监，负责供应链各环节的计划和调控，在不影响销售的情况下降低库存47%，在短短3个月不到的时间整合各种资源，共整合900多秋冬款并通过260款服装和90款饰品参加订货会；一年的时间内：同期对比库存下降47%，库存率从30%以上降到15%以内；零售价与同期相比上升15%；平均单店销售同期对比增长14%；实售金额与同期相比上升8.2%；折扣与同期相比上升了25%；毛利率也有了大幅提升，升幅达15.8%；利润同期对比增长280%。后晋升为营运副总COO，掌管整个企业的计划（包括开发、采购、生产、配送、销售、促销、财务等）和监控调整。另外，担任集团信息中心CIO，负责整个公司的信息化规划、大型系统的建设与维护。荣获2007年度中国信息化十大CIO领军人物。
后来到深圳东方逸尚服饰有限公司（欧栢兰奴，中国最知名的设计师品牌之一，美国上市公司），在不到三个月的时间，主持了多轮思想、观念、技能和方法的培训；建立商品企划流程和标准；建立商务团队审单流程和标准；建立库存控制和配送标准；负责秋冬下单和备料，建立快速翻单体系；初步建立买手模式；加大通路股份化的进程和省代的全面建立；建立战略FOB工厂；优化信息系统，整个计划、分析、监控体系；组织架构、核心运营流程的调整和优化；目前公司正在迅速转型和提升。
网友评论