蔡魁元是个喜欢交流的人。与一问一答的采访形式相比，他更愿意与你交流和互换想法，他说这样才能碰撞出“火花”。
蔡魁元也是个幽默的人。他总是能用很多形象的比喻来说明问题，让你心领神会，会心而笑。
蔡魁元也是个热情甚至有些激情的人。他说他的年龄大一些，但心态却不大；待人热情，对待工作，他更不乏激情。
这样的特质，同样体现在他对信息化工作的认知之中。
信息主管要调整心态 善于排解
陈冬村：您怎么理解CIO或信息中心主任这一角色？
蔡魁元：CIO是个职位，它定义了CIO的责任和工作职责。CIO应该是企业的高层领导，但我们的很多企事业单位没有这个职位，或只是个虚职。目前这方面的工作大部分是由信息中心承担。我更看重信息化建设这一事业，为信息化发展打下好的基础，也在为中国的信息化做铺垫。
陈冬村：CIO和信息中心主任虽然看似只是名称上的差别，但也反映了企事业单位对企业信息化的定位，对此您是怎么看的？
蔡魁元：CIO相当于副总裁啊，信息中心主任可不是。保守的估计在我退休之前中国的CIO制度都不一定达到成熟状态，准CIO的成分更多一些。这与中国信息化的发展水平有关，中国的信息化还处在发展之中，信息化水平还不算高；需求决定存在，我们这一代人主要还是在为后人打基础，在做前期的一些比较艰苦又不可缺少的工作，我觉得这是一项伟大的事业。
陈冬村：在这样的环境下，信息主管需要什么样的心态？
蔡魁元：这样的环境要求你不得不低调，同时要有很好的心态和素质，不要以自我为中心，而是把自己作为服务者和支持者，要服务于业务和管理；更不要因此降低对自己的要求，那是不负责任的表现；我们所处的年代就是这样的；因此，我们要摆正心态，努力学习，努力工作。
我看到很多人都没摆正心态，常常埋怨自己不受重视，总是在考虑自己的位置问题，有这种心态，肯定做不好工作。做信息化是难，因为我们这个时代和信息化环境就是这样的，所以IT主管一定要调整心态。
陈冬村：做技术支持，有时面临很大压力，您如何调整心态？如何排解？
蔡魁元：确实是这样，有时技术上一个小的问题都可能导致全局的失败。这要求从事信息化的人要摆正心态，学会调解压力。我曾经参与过某个调研机构的压力测试，结果证明我也是压力比较大的那种人。排解压力的方式很多，唱歌、参加体育锻炼都可以释放自己，让自己放松。
信息主管尤其需要很强的沟通能力
陈冬村：您认为在中国的信息化环境下，信息主管需要具备哪些方面的素质和能力？
蔡魁元：其一，我看重策划管理能力。信息主管要了解领导的需要和业务部门的需求，要了解现状，要以主动的工作方式去做事，要不断充实自己，把握工作的时机，了解业务，培养自己的策划和管理能力。其二，知识面要广，尤其是在技术及其发展趋势方面。如果你只是对某项技术很专精，你只适合干某一项技术工作，信息主管要对各项主流和关键技术都要有了解，甚至要有很深的理解，至少要知道哪些技术和系统能解决什么问题；当然，你更要了解业务。其三，要有很强的沟通能力。很多企业的IT部门被称为信息中心，所以很多IT部门的人真的就认为自己是中心了，实际上你成的了中心吗？成不了！业务和管理才是中心，这是比较大的反差。这就要求IT人员要保持与其他部门的不断沟通，一定要有很强的沟通能力，IT部门对沟通能力的要求甚至要更高，而这往往是单纯搞技术人员的弱点。其四，要有毅力。刚才我提到了，中国的信息化正处在发展过程之中，水平还不高，道路是曲折的，路也很长，很艰苦，所以，没有毅力，是坚持不下来的。有些人有时会问我：你的某某项目结束了吗？我就反问他：业务停止了吗？业务没停止，我的工作就没停止，系统上线只是开始，后面的事情还多着呢，这也需要IT人员要有耐心和毅力。
陈冬村：是不是其他部门或管理层的人也要了解一点技术的基本知识呢？
蔡魁元：信息化不只是信息中心的工作，需要了解IT相关的知识，IT技术应用已经成为现代职场的一种必要的技能了。我很不喜欢以不懂技术为自豪的人。
陈冬村：如您所说，信息化是一项长期艰苦的工作，那么如何制定目标、制定什么样的目标就很重要，您如何看待？
蔡魁元：有时有人会说：你们信息部门能不能少走点弯路？我说我们不能违背自然规律，我们知道两点之间直线最短，但你看公路，哪条是直线！环境、技术、企业都有发展阶段，都有那个时期的需求。我对从事信息化建设的前辈绝对是认可和尊敬的，因为我理解他们。有时有的人会把自己当救世主，来进行所谓的全面整合，消除消息孤岛，否定前人所作的大量艰苦的基础工作。
信息化起步时一定会有信息孤岛存在，信息化基础也会决定你能迈多快的步子，我们也想明天就能实现伟大的理想，可能吗？工作都需要一步步去做。这就好比人生下来不可能穿着西服，而是只能穿开裆裤一样，信息化是一个不断发展提升的过程，客观环境的发展和自身的需求决定了你的信息化的发展速度和目标，我们现在的工作就是为未来打基础。
有这样一些人只会高谈阔论、喊口号，往往是不做实际工作、不知道该如何实现这些目标的人。我这样看待信息化建设工作：要把伟大的理想和目标放在塌塌实实的日常工作中，一步步来提高，只要一直在提升、一直在进步，就是好的。
分解信息化工作 变花钱为省钱
陈冬村：信息中心往往被看作成本部门、支出中心，这也是信息中心感觉得不到足够支持的原因之一，听说您在这方面有一些心得？
蔡魁元：这确实是大多数企业的现状。中交集团在2005年年底重组后，公司安排了一个Team专门搞信息化，当然是每年都在花钱，我意识到了推进信息化的难度，这也是我一直保持低调的原因，我把能分解的工作分解到其他部门，让各业务部门的老总来主抓推进，我负责支持，其实我的工作一点儿都没减少；以业务部门为牵头是部较有效的方法。关于整个系统的规划和架构，各业务部门一定会来找我寻求支持，同时，让各业务部门来牵头做，增加了他们的责任心，业务线在组织协调方面也比信息中心的能量大，这就减少了推进信息化工作的阻力。这样做，我们得到的支持更多，我们也更贴近了业务，学习业务的机会也更多了。
如果同时有几个部门做系统，费用支出就会落到各个部门，确实也是为个部门解决问题的，当领导听取信息中心意见时，我会提出统一的解决方案，一定会比分别去做节省费用，这样来看，我就是在为公司省钱，而不是花钱。这也就是一些弯路必须要走的原因，因为不走弯路，可能有些观念改变不了，有些支持不能获得。现在，我们的信息化的开支已经在财务上设立了单独科目，统一进行管理了。
陈冬村：您如何统筹下级单位的信息化工作？
蔡魁元：中交集团是家传统型企业，不是高新技术或银行业企业，它的管理模式和特点决定了信息化的推进的方式。目前中交集团是多法人制，对下级单位的管理和定位都有总体的规划，在信息化方面，也有总体的指导和协调政策，但做起来可能就需要更灵活，因为下级单位也有各自不同的的管理模式和业务形态；现在我们跟下级单位的沟通很多，既有统一建设的系统也有各自建设的系统。
信息化建设一定要抓住各种机会，集团在做总体战略发展规划时，信息化没有专项规划，我的理解是，信息化一定要依托于集团的总体战略发展规划和业务需求，所以，集团在做总体战略规划时，我们将信息化建设的要点纳入总体规划。在做新办公楼设计方案时，牵扯到有关信息化的基础设施的建设问题比如网络和下级单位的广域网连接以及应用的问题，正是我们推进信息化的大好时机，由此我们单独编制了信息化总体规划。
“步子慢了，我加温；步子快了，我降温”
陈冬村：哪些项目由集团统一来抓？哪些项目下级单位可以自己控制？
蔡魁元：一部分项目由集团统一抓，比如像财务资金，是下级单位一定不能单独去做的，必须由集团统一来做。有些则比较灵活，集团最终只要下级单位的数据就可以了；比如在项目管理方面，集团只统一其中的几个细项，数据由集团来汇总，其他则由下级单位自己把控。集团是总体把控，下级单位因为在业务上更细，所以需要给他们更大的灵活性。
陈冬村：在总体的信息化进度上，您如何把控？
蔡魁元：我在扮演调温者的角色。有的信息化推进步子慢了，我会给他们加加温，让他们跑得更快一点；有的看到了一些成绩，就想搞大跃进，把目标定得非常高，这时我就会把他们往回拉一把，让他们从塌实解决几个问题做起。步子过大，推得过猛，是要把人给推倒的。
很多人说我的想法和思路很另类，总是提出对立的意见，我说我是尊重客观事实，事实要求我这样做。
企业在管理上接受的能力，各个关系点和利益点上的人的承受力吗，相应的制度建设等多方面的关系的纠葛，要统一去做所有的事情面临极大阻力。所以，一步步去做更可行。
我们看到，有些企业不顾内外条件大张旗鼓地搞，这样做一般是轰轰烈烈开始，悲悲哀哀结束，还造成了资源的极大浪费。这种教训实在太多。
陈冬村：中交集团是如何选择IT供应商及其产品的？
蔡魁元：集团分支机构比较多，我们没有在系统和软件的采购方面做什么硬性要求，应该说，我们现在用的都是主流厂商的软硬件。统一是相对的，该统一的我们会统一，不该统
一的就会放开，这样有利于形成良性的竞争，如果我们只有一个厂商的产品，就容易形成垄断和对单个厂商的过分倚重。与管理非常紧密的业务系统，我们会做统一。
强势需要背景 搞信息化需要弄清潜规则
陈冬村：据说您去年去中交集团的各个企业转了一圈，有什么感受？之后又做了哪些工作？
蔡魁元：去年我用了一个月时间，跑了一下我们的重点企业。我了解到我们很多二、三级单位的领导对信息化工作非常重视动；我做调研期间，很多一把手亲自与我们交流，非常感动。有些单位则还有些问题，需要进一步努力。
今年4月，我们开了集团的首届信息化工作会议，总裁副总裁都当场讲话，并布置了相关工作；会上我们还选择了几家信息化工作做得好的单位向与会的集团各单位做了介绍和推广。这给了各单位信息中心以很大的信心和鼓舞。在这之后，信息化搞得好的企业又有了提升，做得不太好或没启动信息化工作的单位在加大推动力度。
在于下属单位从事信息化建设的同行交流时，常常反映做得确实很累，我说要坚持住，现在形势很好，领导和业务部门也都看到了你们的辛苦，后续的支撑工作不能马虎，一点儿小问题，可能也会影响到全局。
陈冬村：现在中交集团的信息化已经发展到一定阶段了，您还是保持自己的低调吗？
蔡魁元：在企业刚启动信息化工作时，我认为信息主管一定是要低调的，强势是需要背景和条件的，比如企业的负责人对信息化有很深的理解，或者信息化大环境已经发展到了那个阶段；另外，有些信息主管对技术的把控和对项目实施的难度理解不够，这也是导致他们强势的原因之一，所谓无知者无畏。
信息化建设需要基础，学习和理解也需要过程；信息化启动阶段会非常艰苦，能低调就低调，能忍则忍；启动之后有时周期长，见效慢，但不要不顾客观事实给自己定很高的位，要一步步做，看能不能尽快见到一些效果；当信息化达到一定程度，需要我强势一些时，我一定会表现得强势一些的。
有时有人说我是搞信息化的，我说大家都是搞信息化的，我无非是个兵，是个重点值班人员；实际上信息化确实就是大家的事情，这样才有利于推动工作。我的价值就是体现在与各部门合作推动信息化的每一项工作任务中；看到自己能进步，听到别人说你辛苦了，我就特别满足。
陈冬村：搞信息化，在很多情况下技术不是什么大问题，而是其他方面的因素影响了信息化的进程，这就是所谓的潜规则，您认为呢？
蔡魁元：对！怎么做、如何做很关键。做信息化不是喊口号，不要以为发个文件就能解决问题，文件后面要做的事儿实在太多了，布置下去不检查不行，有时就是强制执行都不行，这里边是有潜规则的。
我一向认为，我们不要就信息化谈信息化，信息化是整个企业管理和社会发展的一部分，企业管理和社会发展的任何动向对信息化都是有借鉴的。这也是我今天不怎么跟你谈技术问题的初衷。
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