总想把这几年从事信息管理的经历写一下，想半天还得从选型开始。
我所在的企业是一个从个体户发展起来的小型民营企业，我刚到这里的时候公司连局网都没有。在做了两年的行政工作后，老板突然问我，有没有一种东西能让我马上看到哪个产品目前进行到什么状态，在哪个工序上卡住了，导致不能按时完成生产，电脑能达到这种目的吗？我老老实实地说，我不知道，但是可以问。说实话，我不知道问谁，我不知道什么东西有这种功能，更不知道那时候一种叫做ERP的软件正在很多地方热销，还有蔓延的趋势。但是我知道有一种东西能让公司的电脑先联起来，组成局域网，我以前所在的中学就这样做。
估计老板在其他场合也说过这个问题，一个号称是他熟人的人找到了我们，说他可以帮我们组成局域网，还能给我们开发老板要的内容。
不管懂不懂，这是我工作范围内的事情，就约了他们来谈。那时候我连局域网由什么组成都不知道，他们说我就记，记下来再找书查，在网上搜。比较幸运，老板娘虽说对我经常上网花费拨号费用有意见，但还是让我说服了，说我那是工作。只是到现在还没教会她上网，也是常被埋怨的事。说正事，就这么谈了两次次，我发现来和我谈的人和我一个水平，我提出的几个关于安全和病毒的问题他根本答不上来。于是我敢侃价了，让他们的报价低了一半。我才发现，网线还有真假之分，晕啊我。于是也不管他是谁介绍的了，直接把一个不大的小工程交给了另外一个公司，那时候我还不知道来和我谈的人也是空手套白狼，根本就没公司，承包了去要包给别人的。就这么一两万的事也有人抢，确实没想到。
局网没成，奔老板来的哥们就要和我急，让我陪他去各部门调查，说看大家的需求，要达到什么目的。于是我就陪他走各部门，看大家的业务。说实话，这个过程让我第一次对公司有了个全面的了解，公司的业务流程在我脑子里有了大体的框架，所以后面的QS9000和ISO9000的认证培训中我能更快的领会顾问讲解的流程的含义以及各个控制要点，可以说这是我从单纯行政走向管理的第一步。但是我发现，很多我听明白了流程，和我一起走的哥们根本不懂。我在琢磨，就这样给我们开发出来的会是什么呢？一个比我还不懂的人能写出让基层能操作的东西吗？
正在这时，一个非常非常偶然的机会，某软件公司业务员也是偶然走到我们这里，随便聊了几句，递给我一本**ERP的资料。大家不知道，当时对我来说跟拨开乌云见太阳的感觉差不多，总算找到组织了。
先废话这一点，不知道有没有人看，我把几个软件公司的名字起个代号吧，直写还是有顾虑。第一家接触的公司就叫y吧。
y公司的业务员姓赵，很热情，也很有口才。聊的多了，觉得小伙子还是蛮实在的。实在人肯定有回报的，现在已经是y公司在我这城市的销售总监，虽然最后没有选他们的软件，但是经常交流一些看法也算是业内的朋友了。毕竟是跟小赵学习了很多东西，也知道了我们老板想要的那种软件应该叫做ERP。
说实话，世界上怕的不是认真二字，而是概念二字。一个词，只要找到了它的概念，从内涵到外延过上几遍，实际操作起来的难度还无从得知，但脑子里有了一个印象，做过多年教师的人嘴皮子功夫还凑合，就敢给老板说，我知道你要的东西是什么了，那叫E——R——P。以致到现在还有同事戏称为一拉皮。
自从知道了ERP的名称以后，我就不停地寻找ERP的概念，一种被叫做企业资源规划的东西该有多伟大。从中小企业信息化，到ERP原理，说实话，那本书没有看完，但是计划最近一定要看完，理论性的东西缺乏是很可怕的。还有y公司提供的各种案例。
在和y公司的小赵交流的过程中，我发现了一个问题，他极力向我们推荐的财务系统我们有软件在应用，重复买软件老板估计会不同意。而从他推荐的过程来看，我们只能看到库存的流量，看不到老板所要求的某产品的生产状态。小赵给我们的解释是可以综合规划，分步实施，这倒是我们所乐意接受的。一个是可以节约资金，另一个是我们可以小步走，不至于跨的步子太大而造成损失，毕竟我们都不懂嘛。
我拿着y公司的资料反过来倒过去看，结合书看，结合公司的工作过程看，越来越发现不对，越来越不知道如果真正选择他们的话我们的工作怎么来做：第一，我们是比较典型的离散型制造业，我们的进，也就是入库的是原材料，是毛坯，是根据我们要求订制的零件，而这些东西几乎不可能出现在我们的销售列表中。那我们的进和出的差异怎么算？按照y公司的理论，进的是成本，出的是销售额，销售额减去成本就是利润，这对我们来说是完全不适用的。系统中所谓的进，在我们来看只是成本中的材料成本，我们在加工过程中的人工成本、外加工费用、车间制造成本根本不能体现。也就是说这个围绕库管的进销存对我们来说是非常空的东西。因为我们实际的入库，除了原料的进，还有生产的进，外加工的进；同样我们的销的出库也只是出库的一部分，出库还包括车间领料和加工供应商领料。
第二，和小赵一起来做售前调研的实施工程师太年轻，大概大学刚毕业，我看他应该是除了计算机程序非常熟料以外，对工作的衔接问题几乎全是懵懂的。而在我看来，ERP还是一个给老板用的工具，不懂得公司的工作能做好软件吗？我本来就不懂，让个更不懂的人来顾问我，前景不是很美妙啊。
随着对y公司软件的怀疑，我们也更加仔细的研究了小赵提供给我们的分步实施。我们想知道如果第一步成功了下一步怎么做。但是我看到了不同的操作界面。我对y公司失望了。
恰巧，这时前面提到的财务软件出了点问题，原来卖给我们软件的公司的人来上门服务，说他已经不在原来的公司了，到了一个叫做j的软件公司，主要是做ERP的。财务的同事知道我在考察软件，直接推荐他来找我。从j公司的石先生那里我了解了一些y公司软件的致命点，原来如此，听他们互相攻击的时候都是以长攻弱，但也言之凿凿，说的在理啊。哎，我当时真不知道，才几天的工夫我就加入到两家据说中国最大的ERP厂商的竞争当中。
当时没想招标，只想深入了解一下软件，看谁更符合要求我们就选谁。不过说也怪了，自从接触y公司以后，不停地有ERP的软件销售人员来联系业务。也许真象j公司的石先生说的，没想到你们这样的公司也会想到上ERP，当时说的我脸上热烘烘的，感觉辞掉光荣的教师工作来到这里太亏了。不过现在看来，中小企业已经成为管理软件销售的主体，不知道石先生还会不会这样对小公司的人说这样的话。我感觉这是我从开始就不看好他们的主要问题。说我有点小心眼肯定是有，但我们作为甲方的话，在乙方的俯视下做某件事情，我感觉很难做好。尊重，是个交往的原则。
话说回来，接着就有两家都说是台湾正宗的软件企业上门，为了区别，我叫他们tx和ts。两家企业的产品结构是完全一样的。不过里面的内容以及价格都让我们心动。仿佛觉得，y和j公司虽大，他们所说的东西跟我们要求的总是有差距，这两家t字号的企业所描述的过程才是我们所需要的。有生产计划，有领料退料，有车间管理，有生产能力，有我们车间统计头疼的计件和计工。而且两家互相比价，我们似乎可以从中渔利了。
有了这几家，我直接就向老板汇报，给我们开发新的纯粹多余，我们有现成的可以买。
可惜的是，ERP的概念被说的神乎其神，当时并不知道真正做起来不仅要谨小慎微，而且战战兢兢，如履薄冰，如临深渊。更可惜的是，先接触的几家ERP公司无法做到企业资源的规划，就算实施完全部的模块而且成功了，我也看不到能规划企业资源的前景。而且动辄上百万的价格让一个年产值刚刚还没有过亿的小企业很难割这块心头之肉。
说到这里，只好再提一家，也是国内比较大的软件公司吧，是我们一个客户的领导的子侄辈青年，直接来了就点名找老板，说是**介绍来的。客户是我们的上帝，作为我们一个客户数到现在也不超过十五家的以配套为主业的机械生产企业，每一位客户的领导都是上帝身边的天使。真怕老板就这么拍了板，因为有了前面的经验，我很容易就看出这家L集团公司软件的软肋，几乎和那两家殊途同归。我们国家的软件业开发和制造管理根本就没有融合，或者说我们的制造业特别是离散制造业的管理不规范，只能作为粗放制造的基地而很难进行精密制造的弱点，在我们的软件就体现的非常清晰。
其实在和老板以及公司其他领导的交流中，我们已经确认了我们后面要选型的方向：首先认清自己：我们是小企业，我们要发展。我们要整理我们的管理模式，向现代化管理迈进。我们不可能引进做专业IT技术的人员。我们要走好第一步，还要想到第二步。老板在政府组织的一次专门针对企业老板的信息化培训当中还学到了最重要的一点：ERP是管理，不仅仅是软件。我觉得这太重要了。这让我们选择软件有了一个方向，我们已经不再是连基本名次都不懂的人了，我们已经知道了一点，哪怕是一点，足以让我们在选择工具的时候有了一个小小的标准。这个过程大概耗费了半年的时间。
半年的时间内还接触过其他软件，好像在这里都被提到。不敢多说了，因为都被我否掉了。其实归根结底不是我，老板才是决策层。
于是我们暂时放弃了软件的考察，我开始参与公司质量管理体系的建立和认证的工作。之前有过ISO2000的认证，我参与的是认证的换版。由于公司的发展，体系文件要重新修订，工作流程要做调整。质量体系认证工作是又一个非常难得的学习机会，我好像看王甲佳老总的签名就是这个道理：信息化=IRP+ISO+IT。而一边学一边做，更是受益匪浅，只是在学习的过程中不知不觉就联想到了ERP的工作：在公司产品出库以后，并不是立即结帐，这种情况在前面接触的软件中怎么处理的，y和j还处理的不错，t就不好了，毕竟和国情还有差距。供应商的考评要有依据，怎么得到这个数据，j这个供应商自我感觉太良好，恐怕很难合作。最最有趣的是L集团的那个软件的实施人员来试讲一次课，提议我们最好在月中开始实施，这时候财务刚结完帐，部署完了，下月结帐正好。听起来头头是道，可一个ERP实施只用半个月的话，问我要五十万，我把钱花了，老板还不把我吃了。
回过头来想想，t字两家好是好，可他们自己的官司就不明白。其中一家的顾问还是j公司以前的实施顾问，失败了一个项目后跳槽走人了。太复杂了啊，没有管理体系清晰。ERP就够复杂了，这些公司更复杂。如果贪图便宜买了任何一家，后续工作没有顾问恐怕是很平常的事，危险，不敢冒险。
看来抛掉他们的理由充足了。那我们是不是还要继续考察呢？
根据我们的实际情况，我们应该选择什么样的软件做自己的管理工具呢，或者说我们应不应该上这个管理软件呢？在进行ISO认证工作的同时，我反思了前面的工作，也梳理了了一些我们进行ERP软件选型的思路。
1、我们需不需要管理软件。除了老板一开始提出的要看到产品进程的目的外，我们其他的工作是不是需要管理软件？老板除了看生产进程外还需要看到什么？各部门需要不需要软件？上软件会给各部门的工作量带来什么样变化？这些问题一个个摆在了我们面前。
随着我们对ERP软件的了解逐渐深入，我们逐渐的不敢把我们的需求定义为ERP了。我们发现准确的ERP的对物料需求的计划和生产排产的复杂性，需要的前提条件太精准，需要的企业管理环境和市场循环方式太过理想化。就一个生产排程中不仅需要准确的产品物料清单，产品工艺清单，即时的库存信息，还需要准确的采购周期，稳定的材料消耗量，精确的工作中心产能评定，也需要人力资源的支持，财务制度的支持等等等等，而在我们周围的物流环境和财务环境中，过于理想化就等于把我们送到悬崖，在我们的供货商连传真都没有的情况下，让他们来配合我们的ISO认证都难的不得了，怎么可能期望他们理解我们对供货周期的精确计算，还不能少交不能超交。ERP难啊，连MRP都难。
可同时，我们的物流数据越来越大，每天仓库的进出越来越频繁。生产调度要仓库数据安排生产；采购需要数据来安排采购，往往采购单下的不晚，还是会耽误生产，产品停在某个线上无法进行；销售不知道什么货库里有可以直接发，不知道在生产的产品到什么状态，答复客户交货日期不准；财务得到的数据是几天前的甚至更晚。仓库库管每天要手动记账，还要做一份Ex表格，通过网络传给各个需要数据的部门。到月底各种表格一大摞，要把各个表格对账。最头疼的还是我们的标准化的工作滞后了些，一个半成品或者一个采购进来的料件各个部门叫法不一，采购叫他A8Al，仓库有可能叫他8个板，检验那边又叫他3*5，来个新员工接手工作的话太难了。从这里看我们又需要一个能整合这些信息的工具。各部门希望从这个工具中得到自己要的信息，老板更愿意用这个工具来透视自己的资产利用状况。
最近一次参加培训，有位老师讲了一句话，说，企业信息化，并不是你你的企业自己要不要信息化，而是要观察你的竞争对手有没有信息化。如果你的竞争对手有了ERP这个工具，而你迟迟不前，你的竞争力将打一个大大的折扣。这话我非常赞同。我们企业规模不是很大，但生产的产品具有较高的科技含量而且技术中心研发能力比较强，所以我们在一定范围内的竞争对手是老的国营企业和外资、合资企业。这些企业管理水平比我们高，信息集成和标准化的工作也走在我们前面。我们的竞争不仅是外部的销售人员的销售策略和手法，更多的是管理竞争。有了优秀的管理优秀的质量优秀的服务，才能降低成本，增加企业利润，才能适应这个残酷的竞争形势。至于说到大的方面，提高企业核心竞争力那样的术语，也是我们在企业的规划中常常提到的。信息化的路我们绕不过去。
当然信息化的具体体现之一就是管理软件。我们还是要上。不光要做，还要做好。
2、我们想用软件管什么。这个问题看起来比较好回答，要管物，管钱。物要追踪一个过程。一种原材料对应一个成品的很少，大多是几种、十几种甚至几十种原材料出一种成品，中间有压铸、冲压、机加、表面、装配等等过程。即使开始我们做不到管理每一道工艺加工过程，起码也要管理到半成品。每一个料件都有成本，加工要人工要机器，外加工要加工费用，管这些就是管钱。
但细究起来，我们要管的不仅仅是这些呢。要管清楚这些，我们先要增强企业的执行力。没有执行力，我们就是把SAP请回来也白搭。再好的软件解决不了我们执行力的漏洞。一个小企业，管理的架子搭的还有漏洞，经常出现一件事人人管最后人人不管。如果下了决心使用管理软件，这个漏洞必须得补上，不然再好的软件没有人的操作，也是一堆废物。当然，我们在后来的实施中很突出地强调了一点，就是：软件是个工具，ERP也好，一拉皮也罢，是我们工作的一部分，我们的工作不是为了数据而数据，为了表格而表格，而是因为这些数据表格是我们日常工作的反应，它具体提供了我们工作的内容。谁做的事，做的什么事，做的什么程度，上下关联如何，很大程度上用报表的形式体现了出来。这些工作我们没有使用软件的时候也有统计，但很难即时、很难做到细化。软件帮助了我们。
说到家，我们考虑的第二点就是软件和管理的关系。在讨论这个问题的同时我们自己回答了我们想使用软件做什么的问题。
在和几家软件公司交流软件的同时，我们学到了很多，从一无所知到有所了解。根据公司实际，我们规划了公司最近五年在信息化方面想做的工作。当然，总体规划、分步实施也是我们规划的主要原则之一。另外，我们还制定了因地制宜、因时制宜等其他原则。如果这些理想能一一实现的话，公司的管理会上一个大的台阶。也就是说我们在规划信息化的时候没有把信息化作为计算机技术来规划，而是作为管理工程规划的。当然，在后面实际操作的过程中也是步步有难，能否真正西天成佛总是未知数。
3、选什么样的软件。既然从管理出发，我们就要选对我们管理有帮助的软件。在我们的理想中，这家软件应该有大量的成功实施案例，最好是机械行业。一个软件在不同企业实施后应该和企业管理有了一种融合，实施的过程就是一个软件和企业融合的过程，没有哪家软件会拿过来就完全符合企业实际。如果这个软件经过了很多家的实施，那它的内涵中实际的生产管理内容就会大量积累，我们拿过来用的时候也许会事半功倍，何乐而不为。
还有一个要点，售后服务支持。
最后我们考虑我们还是小企业，投资不会很大，第一期使用的模块集中在物流的管理和生产计划方面。考虑扩展空间，要能向财务扩展，向行政扩展，也能向技术扩展，能向车间管理扩展。呵呵，大家看到了，我们采取的一种算得上赖皮的方法，就是我们要的软件架子要全要大，但是我们开始使用就一点，不会一次搞个几十万上百万的ERP来给自己买个好看的大苹果放哪里，不知道从何下口。
这招很实用：不管你说的天花乱坠，我看你数据跑的结果。这时，我对公司的具体工作流程已经比较了解，挑几个产品，给你数据，你讲解演示就按我数据跑，我看结果。还有一招，也许在大家选型的时候更管用，而对软件的销售人员和售前的工程师水平是个绝对的考验。就是，找几个关键岗位具体工作的业务骨干。这时别管中层，就找具体做事的人。他们提出的问题更有实际意义。比如，我们在对S公司考察的时候，采购人员提出的采购报检的具体工作方法就很难为了他们一下。后来车间领料中处理扣料和调拨的方法也是由顾问和具体工作人员协商解决的。
这个跑数据的方法还是y公司给我们支的招。在实际承认他们的软件不能处理我们提出的要求后，他们很热心的帮我们出主意，怎么考察还在我们视线范围内的软件。毕竟他们在财务处理方面很有经验。
在确认几家软件公司无法处理生产内容后，我们把目光转向了周围几家外资企业和合资企业，看他们用的什么软件，去考察一下他们。也看了几家企业，这里面也有老板朋友介绍来的，也有我自己的朋友介绍的。最后没有用朋友的被好一个埋怨，这其实是一个职业的道德范畴了，我们给人打工，拿的是薪水做的是工作，君子好财，取之有道。这里就说多了。这时我们心里有了些底，并不是很着急了。所以从暂停考察到最后拍板，又过去了差不多大半年。也许这就是有了目标的好处，碰到感觉能符合我们要求的两周内就确定了下来。最后选择的是S公司的一个供中小企业的产品（拜托，千万别猜sap，BO我也看过，也是物流上品，不适合我们）。具体还是不多说了，以免有托嫌。
罗罗嗦嗦一年多，选型总算完成了。这时我才从行政调离，只主管ERP软件的实施工作。说到选型这么久，有几点体会，之一，了解。了解企业，了解管理，了解软件甚至了解软件公司。之二，沟通。与决策层沟通，与管理层沟通，与岗位工作人员沟通，与软件销售人员沟通，与软件公司其他人沟通。之三，慎重。信息化关系重大，选不好先砸的是自己的饭碗。之四，坚持。选型要坚持原则，到实施更是。遇事可以不急不躁，不管什么办法，按我的方法干活就成。别在表面上压人一头，没意义。
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