看罢案例，心中颇不平静，应该说，案例中反映的情况在现实企业中也普遍存在。先说明下为什么给本文标题中的CIO加了一个引号，这是为了说明一种CIO是像案例中描述的一样被任命的，是进入决策层可以直言探讨信息化发展规划的一个高层领导，另一种则是在信息化实施过程中拥有全部或部分CIO权限和责任，但待遇和权力（通常为在企业内说话的分量）达不到真正CIO的IT经理。在大部分企业信息化初期和实施过程中，这两种CIO所带来的效果是一样的，对于项目的成败实施都起到举足轻重的作用，因为毕竟这是一个全企业都在重视的项目，但在项目后期，这两者之前的差别则会日益显现出来，并最终影响到企业应用信息化的效果。
不久前在《AMT前沿论丛》上看到一篇 “IT部门要向战略层面转化”的文章，这个观点是现任浙?省物产集团公司CIO徐云彪博士提出的，这个观点不仅仅立足于公司的信息化发展战略上，同时也对IT从业人员，IT部门的业务管理职能提出来了要求，并阐述了未来的工作思路。这家企业信息化的建设与发展已经做好了长远的规划，并且与企业可持续的发展战略相结合，还对IT部门以及从业人员的职能转换和个人发展愿景做了定位。我们可以清楚的看到，这时CIO是作为一座桥梁和纽带，将企业的信息化成功与IT部门从业人员的个人成功紧密的联结在一起。
本期案例中IT人员的离职原因主要是受到了不公正的待遇，实际上这点在现实的企业中并不少见。作为制造业企业的三大核心“营销、研发、制造”才是企业赖以生存和发展的基础。IT部这个新生事物大家都感到很陌生，甚至大多数人从内心认为这个部门只是可以协助解决些上网或简单硬件问题。其二企业领导大多是由营销、研发或制造行家提拔，因此对这几个部门也就更加了解，不免会吃些“偏饭”。第三，作为三大核心的部门，所带给企业的效益是明确的，而IT部门所带来的效益往往并不好衡量。
面对这样的现状，企业的高层又如何做到一碗水端平呢？首先就要给IT从业人员或者这个IT部门重新定位，制造企业高层可以把企业中的部门化分为三类。
一类是管理流程方面的岗位，如战略、计划、监控方面的；第二类是核心流程方面的岗位，这些岗位从客户具体需求出发从事能够使产品和服务增值的工作，如营销、研发、制造；第三类是支持流程方面工作的岗位，例如典型的有财务、IT和人力资源部门。应该说这三类从业人员是制造企业人力资源中的核心，这些员工在企业中是相辅相成，缺一不可的。
那么，CIO又该如何定位自己在企业中的责任呢？
一是CIO不管是空降兵还是在信息化上线成功后聘任的，在掌握了企业中各种管理流程的前提下，不仅要在当前的责任、权利、义务上展开思考，更是要从单纯服务职能向管理流程改进建议的方面转移。
二是CIO要从企业信息化战略的角度来寻找信息化的立足点，ERP是一个集成化应用的平台，借助这个平台是否可以考虑与PDM集成？是否可以借助这个平台实施SCM或CRM?是否可以对OA深化应用，是否可以考虑拓展B2B的电子商务服务??信息化并没有终点，CIO如何带领IT部的人员扎实的推进各项工作，是企业领导所希望看到，是获取公司高层给IT人员做定位的最大资本。
三是如果在短期内不想拓展信息化其他方面的业务，就应该依靠现有平台作深入应用。比如：针对系统提供的一些数据，结合各业务部门的需求主动到业务部门处调研，看看业务需求和高层需求，根据自己的专业知识并结合系统功能，构建一些自定义的管理报表服务于业务部门，给高层提供参考或决策之用，比如现在自行开发的跨数据库自定义报报表，水晶报表等。
所谓一分付出一分收获，CIO只要带领IT部的人员有所付出，让高层和其它部门意识到了成果，认识到IT部是企业不可或缺的，CIO的定位也就找到了。
作为IT部门在起初的技术和权威是无法被挑战的，在这个案例中也提到，在成功上线后系统的基本知识和基本操作已经被业务部门熟知，其熟练程度在部分业务或模块上甚至已经比IT部的人员还要熟练，这主要是熟能生巧的缘故，因此，有些部门会提出个案的开发需求，作为IT部门则应该做好这方面的验证和服务，这样才不至于被业务部门因为这些事情而投诉。而且，IT从业人员在不断更新知识的同时，应该多学习一些业务知识起到给业务部门参谋服务的作用，这样，自己也可以逐渐具备业务管理能力，形成多面手，为自己未来的CIO职业生涯打下基础。
另外，IT从业人员也要有一颗平常心，固然已具备了这方面能力，但这种能力与企业信息化建设紧密相连，在这其中能力才得到释放与提高。也许周边的人待遇更高些，也许你会考虑有猎头找你，也许好多同行也想拉你一把，你看起来也不愁找不到好工作，但与公司领导定期沟通，着眼于将来更为重要。试想如果现在公司制度不好，下一个工作的公司体制多半也有缺陷。现在的公司不公平，?能保证新的公司一切都很合理公道。现在的公司有派系之分，又有多少公司存在着同样的权力斗争问题。跟现在上级处不好，新上级就一定处得好吗？现在的工资偏低，得不到认可和尊重要看到永远是这样吗？别的公司会花儿月月红吗？现在加班加点，别的公司就不存在吗？在这个公司不开心，换成别的公司就笑容满面了吗??
案例中虽然CIO先是离开公司，财务经理张普来接任，以至于出现“新财年开始公司的信息部已经走了六七号人了，从基础IT人员到副经理，各个层级都有变动。”以至于一位分管人事的副总在例会上说“人事出了大问题，一定不仅仅是工资的问题，而是后台的体系出了问题。”
其实这位副总所说的后台体系我认为是作为劳动者的薪酬虽然不一定完全代表一个人的价值，但是，起码是一种重视程度的体现，是一种认知度，同样也是企业领导对这类劳动者以后的发展愿景，职业晋升的提前表态。这类人才如果感到发展空间受限，价值得不到体现。各种工作环境和复杂社会环境势必会导致人才的心理变化和反应，抬腿走人也是在所难免。
面对现状，作为企业CIO应该非常鲜明的意识到这一点，不仅仅对人才停留在用上，而是应通过和其他高层交流达成一致性意见。本着如何吸收人才、培养人才、锻炼人才、留住人才等几方面来做一些实效工作。比如开展岗位技能评比、竞争、员工愿景规划、绩效等级评定、薪酬期权兑付、企业文化渗透等方式来开展工作。
另外，善于把职工的隐性知识转换为显性知识来开展工作，比如业务岗位讲座，模块知识PK，个案程序完善比武等各类方式，以此来挖掘内部资源。
同时CIO应该掌握从业人员的动态和对企业核心资源的保护，可以设定一岗双人，岗位定期轮换，培养后备力量等方式来不断充实，预防一人走后全盘混乱的局面。
总之，既然CEO任命你为CIO，你要把自己的权利，义务和责任运用好--看好自己的门，管好自己的人，干好自己的事。
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