在现在的企业组织架构中，公司的财政大权是掌握在CFO和CEO的手中。因此，很多CIO就会或多或少遇到过这样的情况，明知某个新技术项目的执行会给公司带来效益，但是在向CEO、CFO寻求资金支持时却遭遇困难。
其实这是一件很正常的事情，它并不意味着CEO和CFO对于CIO的工作设想缺乏信任，也不意味着几方的配合和工作衔接存在问题，只是说明大家对于企业战略的思考不同步，可能需要进行相应的调整。CEO和CFO、CHRO们需要的是能够和他们处在一个战壕里，为他们提供帮助的强有力的合作伙伴，而不是那些只会在技术上消耗投资的CIO。高级管理层需要对公司各个部门之间的资金和其他资产投资进行平衡，对此，CIO们不应存在任何的质疑。
从短期利益来看，企业不靠IT或者说减少对IT的倚靠也能维持生存，但是作为企业高层，他们更应该考虑的是长期利益，即如何把自己的业务与IT结合的更加紧密。当然，我们也不应否认，在某些情况下，高级管理层确实会片面地觉得IT经理们提出新的技术项目计划只是单纯为了寻求技术上的领先，而没有看到所提出的项目计划能够为整个公司带来的实际价值。
首先从CEO的角度出发，作为一家组织严谨的企业的掌门人，CEO必须对企业的整体战略做出准确的判别，为员工、为股东奉献最大化的价值，将企业有限的资源分配到最合理的部门，将企业的发展定位在最准确的方向。对于CIO递交的新的技术项目，CEO无需去考虑其中的技术因素，他按照自己对于企业发展的思考和战略部署，进行相应的判别是完全正确的。问题是，CEO应该问自己，是否会因为自己的过于慎重，影响到公司的创新;或者，是否是CIO的计划过于激进，可能会给企业带来潜在的危险?作为一名合格的职业经理人，CEO必须以自己的专业和经验，并会同CFO、CIO等人对问题加以解答。与此同时，CIO也应对企业近期的经营情况有所了解，对企业的当务之急了然于胸，知道自己的预算在当前是否合适，是否能为企业解决最关键、最实际的问题。问题是多向的，而非单一的一把手拍板那样简单。
优秀的企业的管理人员并不应该是等问题出现后再加以解决，而是在问题出现前就能进行预估，从而化解风险，解决问题。对于CIO来说，他最基本的职责就是使企业能够适应各种变化，处惊不乱，平稳地度过各种波折。现今世界，市场和技术的千变万化，会极大地影响到CIO工作中的方方面面，因此，CEO、CFO、CHRO等企业高层，就对CIO提供新功能来支持业务模式变革的期待变得越来越迫切。因此，CIO就需要进行角色的转换，由从前的内部技术专家，向未来战略决策者的方向演进。对于这样的转换，CIO自身应该向CEO、CFO、CHRO等人“求师”，几方互为师友，而所有的企业高层也应该对此加以大力的支持，从自身的专业范围出发，帮助CIO加速角色转换的速度，对于未来的企业来说，这一点至关重要。
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