近日有媒体报道称，国美电器计划收编其卖场中的厂商促销员，其人数达10万之众。原属于各个电器生产商的促销员将成为国美的员工。这个消息，使包括促销员、厂商和其他电器经销商在内的消费电子行销体系，都忽然面临着很大的不确定性。
服务提升的必由之路
在目前的行销体系中，国美电器这样的大型零售商负责提供展示、销售的卖场，厂商负责提供货源和销售人员。因为国美电器并不拥有其卖场所销售产品的所有权，而只是通过厂商的销售返点来获得利润，厂商在销售价格、促销策略等方面拥有相当大的决定权。同时促销员受雇于电器生产厂商或其销售公司，不同厂商负责管理各自的促销人员，这样在销售过程中有可能出现相互倾轧的情况，这些行为不仅会使消费者产生不信任，对促销的反应冷淡，也使包括卖场在内的行销体系各方利益受损。
随着家用电器的种类和科技含量的增加，以及电器功能的日趋多样，消费者越来越处于信息的弱势地位，也越来越希望得到更专业、细致的服务，这对卖场中的促销人员提出了更高的要求，也为国美电器这样的大型零售企业提供了扩展业务的机会。与消费者零距离的卖场，顺理成章地希望扩展自己在通路中的作用，为消费者提供更专业的销售服务，分担更多的销售功能。
为了改变厂商促销员各自为战的局面，使促销人员能提供标准的、公正的服务的目的，卖场必须增加对促销员的约束力。为了达到掌控促销员行为的目的，最好的办法就是将其纳入自己的员工队伍。
但零售商必须获得相应的资源和技能，具体讲就是管理促销员队伍及提高其销售技能的能力。国美电器的思路是，首先收编厂商促销员，然后整合这支销售大军，减少促销人员数量、提高人员素质。国美希望借此获得消费者更大的认同，为消费者提供无偏见导购、公正的产品介绍；进而提供全面的、量身定制的购买方案；同时依靠更深入的了解电器消费者，对厂商产品设计、生产施加影响。
通过提供公正、标准的、高品质、高附加价值的服务，国美电器将实现从单一卖场，向专业销售服务提供商的转变。不仅加强了自身连接消费者和厂商的桥梁作用，更将自己与其他竞争者区别开来，从而获得一定的垄断优势。
其实，国美电器的这一想法并不是凭空产生的。全球大型消费电子零售企业之一的百思买（BESTBUY）就是以“无偏向顾问式导购，一站式解决方案”为经营特色的。随着2007年百思买第一家门店在上海的开设，中国的消费电子零售业的既有模式开始面临挑战。
转型后亟待整合
为了实现零售模式的转变，国美电器仍面临着很多问题，从前一段时间旗下鹏润电器试点门店的情况看，使用自有促销员效果并不理想。我们发现，转换模式并非只是转换促销员身份那么简单，要处理好销售队伍、供应商、自身管理水平等几个方面的问题。
在国美收编厂商促销员后，首先面临的问题是如何整合各个厂商的促销员。促销员的素质参差不齐，原有管理方式千差万别。如何在尽可能降低人员流动的情况下，分辨和留住其中的优秀销售人员，并进一步建立对优秀人员进行激励和培养机制，对于实现国美电器的发展目标来说至关重要，同时也是一个全新的挑战。
其次是与供应商的工作，国美作为电器销售通路中的卖场，其早期的发展壮大离不开厂商的支持。但随着自身规模和实力的增强，其对厂商的谈判能力也日益增强。前几年，国美电器对上游企业利润的挤压，已经让生产厂商领略了自己养大的虎患，其未来的一举一动也必会牵动厂商的神经。因此，虽然国美电器收编促销员的行为，可以减少厂商的管理成本，但也令其进一步失去了与市场直接接触的渠道，沦为国美电器这种大型零售商的附属。
国美收编促销员后，下一个待处理的关键问题就是与供应商的关系，如何努力创造零售商与厂商双赢的局面，构造完善的交易结构和条款，使各方承担的风险与获得的收益相匹配，从而获得厂商的配合，使各方没有退出交易，另辟销售渠道的诱惑，是国美能否顺利完成转型的关键。
国美电器的这次转型，可以看作一次大规模的扩张，是向企业原先并不擅长的领域的一次扩张，其风险不言而喻。对于国美电器原有各领导层级来说，也是一次非常大的变革。如何改变原有的思维方式和工作方法，来适应这次扩张带来的很多变化，是国美电器各级管理人员面临的难题。
从交易结构和契约设计的角度分析，零售企业使用自己的促销人员而不是厂商的促销员无疑更符合消费者的利益，可以使零售企业的利益与消费者的利益趋向一致，从而促使其更好地为消费者服务，这应当是零售企业未来发展的方向。但百思买的零售模式与国内现有的电器零售模式的区别，并不仅仅是自有促销员与厂商促销员的区别，更关键的一点是，百思买所销售的货品为百思买从厂家购进的，零售企业在获得行销通路垄断的同时，也承担了很大的市场风险，并且要以强大的资金支持为后盾。
透过国美收编厂商促销员的计划，我们可以看到的是电器零售经营模式的变更。这将会引起行销体系各方的利益、风险的再分配。国美电器能否成功，我们将拭目以待。
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