整车、家电企业的SCM、ERP系统虽已延伸至得润电子内部，但并不能解其资金、物流管理难题，得润电子还需要自己建立一套ERP和SCM系统。
现在，越来越多的整车企业和家电企业已经把SCM系统和ERP系统的触角延伸到了其周边的零配件企业。多数小型零配件企业可以借助整车或家电企业提供的SCM系统和ERP系统触角，合理调配物流、资金流和信息流，并省去大笔的信息化投入。但是，这对于深圳市得润电子股份有限公司（以下简称得润电子）来说，却并非完全是好事。
由于得润电子自身缺乏一套有效的ERP和SCM管理系统，分、子公司又过多的融入到某一整车、家电企业的供应链管理系统，使得得润电子对分、子公司的物流、资金流、信息流的管控能力已经越来越弱。为解此困，得润电子在实施完ERP一期工程的基础上，现正准备实施生产制造管理系统和人力资源管理系统，但摆在他面前的管理难题还很多。
合作共赢模式带来困惑
得润电子的名字也许并不广为人知，但是其合作伙伴康佳、海尔、科龙、创维、一汽大众、索尼、东芝等国内外企业人们却并不陌生，在这些企业生产的产品中，都有得润电子生产的产品。
据了解，作为一家民营企业，得润电子在生产运行模式上有着非常明显的个性：最早向康佳提供产品，后来双方合资成立深圳得康电子有限公司后又与海尔合作成立青岛海润电子有限公司，类似的合资公司在全国还有几家。得润电子依靠与康佳、海尔、东风等下游供货商共同出资就近设立分、子公司的方式，使得公司在几年内获得了快速发展，目前得润电子已拥有多家控股公司，产品涉及电子连接器、汽车线束、精密组件等领域，在深圳、青岛、合肥、襄樊、长春等地建有制造与研发基地，企业总资产超过3亿元，净资产接近1亿元，迅速爬上了国内连接器市场排名第一的位置。
而且，这种合资建厂模式保证了德润电子稳定的市场份额，同时使其拥有了较好的融资渠道，在原材料价格猛涨、其他供应商难以为继的时候，得润电子依然能够发展，并迅速扩大市场份额。不过，这种独特的运行模式也为得润电子的管理带来了难题，例如，其分公司青岛海润电子有限公司要依赖于海尔的SCM系统为其提供配套的各种冰箱、彩电、空调、洗衣机等家用电器连接器，而分公司长春市金科迪汽车电子有限公司则要依赖于一汽大众的SAP R/3系统为其提供准时供货……
如何确保各地销售产品数据的准确性，以加强对异地经营的管理和产品的调配以及如何准确掌握各分子公司的财务、成本情况？得润电子总裁金劲松认为，企业需要通过一套有效的管理系统了解各地分子公司的销售变化以及销售结构等状况，以便对异常状况迅速作出相应的调整，另外还需要了解各地客户的结构、客户的淡旺季、付款期限等。他指出，要“通过这种管理将整个集团的战略统一起来，并从集团的高度来重视重点客户，定期进行沟通。”
但在上ERP系统之前，得润电子很难实现这种集中式管理。由于原有多个系统的数据共享性不好，每个系统的数据都是分开的，数据的口径也不能协调一致，企业高层得到的销售数据、财务报表数据、市场数据都不一样，很难作为管理决策的依据。
4年ERP思考尽显民企谨慎态度
为解决数据集中问题，2003年10月末，得润电子开始实施ERP系统，并于2004年3月成功上线(一期)。但得润电子财务中心总经理兼ERP项目总监王立山介绍，从考虑实施ERP到系统上线，得润电子整整用了4年时间，这足以见民营企业在信息化建设上的谨慎态度。这也难怪，2001年、2002年的ERP失败案例比比皆是，很多企业都对ERP的成功实施持怀疑态度，对于得润电子这样的民营企业更要“花自己的钱就要办有把握的事”。
据介绍，在2001年，得润电子已有了上ERP系统的初步想法，随着企业管理变革的不断推进，这一需求显得更为迫切。从得润电子于2001年聘请金劲松担任总裁后，得润电子开始对集团组织结构进行调整，并于2002年8月完成股份制改造，进入上市辅导期。在公司管理上，得润电子还分别从我国台湾部分企业和一些日本企业聘请专家任职高层管理职位，彻底完成了从企业所有者管理到职业经理人管理的转变。
在这一转变过程中，得润电子的管理能力和管理意识逐步得到加强。不过在总裁金劲松看来，管理加强的一个重要标志是“关键指标明确化、数字化，最终以绩效考核体现。”而要实现这一点，得润电子必须借助ERP系统。
为此，得润电子财务中心总经理兼ERP项目总监王立山与企业的领导层一起，历时半年进行软件选型，从产品架构、厂商品牌、厂商服务能力、产品价格等因素及诸多细节对投标的软件厂商进行多轮筛选，最终在综合评估后选择了用友的U8系统。
另据了解，在2003年10月ERP项目启动之时，得润电子已经有了较好的ERP实施基础。在上ERP系统之前，得润电子已有了3个信息化系统：一个是K公司的财务系统，一个是革创的物流系统，还有一个是企业内部的OA系统。除此之外，得润电子的青岛子公司还使用了海尔的SAP SCM系统。虽然这些系统之间的共享性不好，数据是分块、零碎的，但较好的信息化应用还是为得润电子ERP系统的成功应用奠定了基础。
信息化不用像海尔那样“尖端”
从市场来看，连接器行业比较适合小企业生存，国内的连接器企业的规模都普遍偏小。不过，连接器用户在选择厂商时却会从品质、成本、服务等方面有较高的要求。比如，用户会衡量企业产品的品质和制程控制的品质，以及良好的成本控制，并要求企业能在原材料涨价时尽量消化成本。
满足用户的这些要求，需要连接器企业有相当的管理实力。比如，从2003到2004年，连接器主要材料的价格从每吨16000元不断上涨，最高时达到每吨34000元，但为了满足海尔等连接器用户的需求，得润电子子公司青岛海润电子公司的产品价格没有多大上浮。而其他供应商都大幅提高了价格，这使得得润电子的市场份额得以扩大，当价格略微回落时也就有了较大的利润空间。
在总裁金劲松看来，要在连接器行业中做好，必须将企业做到这个领域的“尖端”。而要做成“尖端”就必须利用信息化手段，对于这一点，得润电子在与大客户合作中深刻感受到了这一点。
王立山在接受采访中经常提到海尔的供应链系统，在他看来，海尔的信息化无疑算是“尖端”的。不过，得润电子不可能有海尔那么雄厚的资金和人力资源支持。对此，得润电子采用了重点突破的方法，将信息化重点集中在解决物流和资金流等迫切需要解决的问题。“其他不太重要的部分，我们做到一般水平就可以了，或是放到中期目标去做，我们要集中优势兵力重点突破。”
王立山这里所指的中期目标是实施制造系统、人力资源管理系统、供应链管理，其制订的信息化发展总体战略规划是近期将整合现有三个系统的物流和财务；中期将实施制造系统、人力资源管理系统、供应链管理；长远打算是实现集团集中管理，包括统一财务、远程预警平台、决策支持等。
在谈到进一步计划时，王立山指出，当前，得润电子的生产周期较短，加工工艺不算复杂，人为调节因素也比较大，现有生产特点并不适应生产制造系统，后续之所以要起用，是因为公司高科事业部订单多是半年前签订的(偶有临时性订单)，生产流程也很规范，这使得生产制造系统会逐步列上日程，而人力资源管理系统由于难度不大，将会于今年初考虑。“在解决了安全、速度问题后，得润电子将把各地分公司采购、生产和销售以及人力资源管理统统连接起来，最后实现集团化管理。”他强调。
选型要务实
从得润电子的需求分析看，得润电子需要一套ERP系统解决物流、资金流存在的问题，并能实现异地考核，支持更好的管理理念，满足企业中长期发展战略规划的需求。
在明确了企业的需求后，得润电子很快确定了选型方向。但面对大大小小、知名与无名企业众多的ERP产品，选型小组感觉ERP市场“像到超市购物一样”。冷静之后，项目组分批淘汰了一些供应商，最后S、M和用友三家公司被选入围。
在随后深入沟通与测试环节内，得润电子有很多顾虑：实施一个信息化系统不仅仅是购买产品本身，它既要在多个部门实施使用，服务支持也是一个重要的因素；ERP项目投资大、工期长，产品选中后可能维持三、五年甚至十几年不变；更换系统时的休克疗法对企业影响很大，原来引进K公司财务软件时候，就因为两套系统并行时切换数据的不顺利，导致系统很长时间不能理顺。另外，IT厂商本身的发展、实力、服务、升级等也是必须考虑的诸多因素。
在S、M和用友三家公司中，S公司是一家跨国公司，产品提供国际规范，成熟度高、性能稳定，青岛子公司使用该公司的供应链系统效果非常好，得润电子对该公司产品百分之百信任，对其实施顾问的实力也很放心，但这家厂商的产品定价太高，而由M公司代理的D产品在中国台湾省的市场份额数巨大，其应用时间长、应用面广，成熟度很好，但得润电子猜测M公司很可能拿不到产品源代码，得润电子对二次开发、升级和更新换代非常担心，另外M公司同时还代理多家公司产品，也有自己的ERP产品，所以得润电子觉得M公司做事不够专。考虑到合资企业架构、经营模式、内部管理、产品升级换代和价格因素等，得润最终放弃了该产品。
在选择了用友之后，这种务实思想还深深体现在得润电子身上：比如在确定使用用友产品后，得润电子采用3家分公司联手竞价方式使成本降低，同时，得润电子还将该产品推荐给自己的关联企业、合作伙伴，采用“团购”方式迫使用友降低价格。但王立山认为，“这是一种双赢，用友扩大了市场规模，而我们则获得了较低的价格。”
有效的激励机制必不可少
在王立山看来，要推进信息化的快速实施，有效的激励机制也必不可少。据了解，在ERP项目启动的动员大会上，得润电子就公布了奖惩制度：第一次出现问题，进行警告处罚；第二次出现同样问题，将员工降为试用期，并进行相应得工资调整；到了第三次时，就会进行辞退。而在奖励方面也有三种奖励方法：第一种是评定一些小的奖金；第二种是对于表现突出、对系统有贡献的员工，奖金力度会大一些，并将获奖员工列为储备干部；第三种则是在此基础上，颁发荣誉证书作为最高奖励。“这些措施在项目推进中都得到了很好的实施。”王立山介绍说。
“整个项目从2003年10月末开始实施，2004年3月份顺利结束，青岛、合肥、深圳3处同时上线。期间两套系统并行，员工工作量加倍。为控制风险，深圳先期执行一个月，所遇到的问题在青岛、合肥两地随后的跟进过程中已基本解决。目前系统运行相当稳定，虽然存在一些细节问题，但经过得润和用友双方认真讨论和分析，得润都得到了比较满意的答复。”王立山这样介绍得润电子ERP一期实施的感受。
不过，项目的成功实施还有赖于得润电子集团高层和执行团队的坚定决心，总裁金劲松在项目实施过程中多次指出，一旦选择了软件系统，大家就不能再有犹豫和怀疑，要千方百计让项目成功。“没有解决不了的问题，只有解决不了问题的人。”金劲松这样鼓励公司所有人员和软件公司实施团队。
供应链管理能力有待完善
通过ERP系统的实施，得润电子实现了不同系统间数据的共享，为加强异地经营的集中管理提供了有效的支撑。除了解决数据问题外，ERP系统的实施也加强了对各地分子公司的控制。“可以减少很多作弊行为：以前，一些分公司的财务经理为了在下个月可以进行调整，上报资金状况时会留一点退路，如果每个人都留一点退路，最终汇总的数据就会失真比较大，但现在这种情况已经可以避免发生。”王立山认为ERP系统的应用为自己进行财务管理带来很大的帮助。
但ERP带来的变化远不止这些，王立山认为，ERP的成功实施，首先整合了物流和财务工作，从财务的单据直接能查到出入库的信息；其次，实现了对生产线的物料管理，避免了企业生产中的漏洞；第三，发货与开票结算工作完全一致；第四，使企业具有可追溯性，原来出现问题查不到责任人的现象不复存在；第五，在降低风险、集中采购、实时提供准确数据等方面，信息化也体现了极大的优势。另外，管理效率提高后，企业高层能很快了解公司的运行状况，迅速了解发生的问题或潜在问题，以便马上着手解决，降低了企业的管理成本和风险。
总裁金劲松则认为，实施信息化工程最大的作用莫过于两点，即首先实现了管理的标准化、提升了成本管理的透明度；其次帮助企业领导层决策、帮助开拓有效率、有质量的客户。他强调，作为连接器制造商，在供应链管理中处于重要位置，得润电子在为自己的客户（制造商）服务好的同时，十分重视对自己供应链的管理。在内部管理上，得润电子早在1998年就采用了MRP系统，优化了流程，提高了效率，有力地支持了公司的快速发展。现在得润电子又应用了ERP系统，不断完善和改进供应链的管理，使整个物流系统始终处于良性状态之中，同时，公司也加强了外部关系的维护，使上游客户和下游的供应商结成战略伙伴关系，在合作中奉行双赢和多赢的策略。
但他也承认，目前供应链管理还存在一定问题，比如，康佳是得润电子深圳子公司的客户，深圳子公司要给深圳的康佳工厂送货，又要给安徽的康佳工厂送货，但得润电子在安徽也有子公司，却没有就近供货。“如果把各地生产、采购和销售整条供应链连接起来，进行统一管理，将可以节约很多成本。”这种“全国一盘棋”式的管理状况正是金劲松希望看到和努力达到的。
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