IBM中途撤离，并试图通过法律手段向昆钢“讨一个公道”。昆钢与IBM就项目各自的看法大相径庭。而作为昆钢ERP项目的主承包商汉思（现已并入HP），却正准备于6月末正式向外界宣布他们在昆钢项目中的实施成果。
IBM中途撤离，并试图通过法律手段向昆钢“讨一个公道”。昆钢与IBM就项目各自的看法大相径庭。而作为昆钢ERP项目的主承包商汉思（现已并入HP），却正准备于6月末正式向外界宣布他们在昆钢项目中的实施成果。
2004年3月，昆明钢铁集团公司（以下简称昆钢）选择了上海汉思资讯软件有限公司（以下简称汉思，现已并入HP公司）作为ERP实施的主要承包商，其中包括ERP之中绝大部分模块的实施。为保证昆钢ERP一期项目如期完成，根据昆钢相关人士介绍，HR模块、项目管理模块交付给IBM咨询部来实施，但没有意想到的事情出现了。
合作中途终止
仅仅HR、项目管理两个模块，IBM并没有最终完成，现在正在由HP咨询的相关技术人员完成后续工作。造成这样的局面，昆钢相关人员认为：IBM没有完成项目的原因，是与IBM的做事风格，以及两家公司的管理不同有关，当然昆钢也谈及了一些IBM实施人员的情况。在IBM没有完成人力资源模块的情况下，昆钢于今年3月不得不让IBM公司撤走。
针对昆钢的这番言论，IBM公司表示，公司为客户提供的管理咨询部分(即项目准备阶段，记者注)于2004年9月结束，并得到昆钢项目经理的签字验收；ERP部分的蓝图设计阶段于2004年11月结束，并得到昆钢项目经理的签字验收（SAP为保证ERP项目的实施，制定了ASAP实施方法论，该方法论主要包括ASAP路线图、SAP工具包、SAP技术支持和服务、SAP培训和SAP参考模型。其中，ASAP路线图分为项目准备阶段、业务蓝图阶段、实现过程阶段、最后准备阶段、上线与技术支持阶段5步，记者注）。由于昆钢拖欠IBM签字完成部分的项目付款，IBM于2005年2月底主动将顾问撤回，暂停提供服务。目前IBM正试图通过法律手段追回昆钢所应支付的服务款项。
对于用户对IBM实施人员工作能力的意见，IBM公司认为其已经依据合同派遣了全职的实施顾问，依据IBM出差惯例，两周回来休整一次， 除因为公司内部会议和培训需要外，绝大多数时间都在客户现场工作。在上线准备阶段，IBM依据进度和工作量的需要，派遣了2名人力资源顾问，其中一名甚至发着高烧为用户做上线前的培训工作。
争论争不出真相
无论是用户还是作为实施方的IBM，双方的争论难免或多或少基于自己的公司利益。双方对于昆钢ERP项目解释有些出入也在情理之中。但最终项目的结论是明确的，首先，IBM并没有最终完成项目；其次，双方关系已经趋于紧张，IBM正试图采取法律手段追回昆钢所应支付的服务款项。
作为中国西南一个资产总额110.71亿元，产品销售收入38.12亿元；实现利税6.83亿元的钢铁企业，为何原因“拖欠IBM签字完成部分的项目付款”，而IBM也并未说明。现在的情况是，HP咨询接手原本属于IBM的工作。
昆钢似乎也并不想遇到这样的情况，按照IBM提供的信息，在IBM撤回技术人员，终止服务之后，昆钢还多次通过电话、邮件等形式请求IBM顾问返回工作现场。但最终IBM还是选择了准备以法律手段来解决此事。
作为中国西南地区重要的钢铁企业，昆钢在实施ERP系统前，虽然投入了大量资金、人力、物力，但并没有一套集成的企业管理系统，昆钢领导层希望，借助ERP系统，帮助企业将现代管理技术和信息技术结合，为企业建立一套完善、先进的运营、管理体系和信息体系。
在经过1年多对ERP软件厂商和咨询商的考察后，昆钢选择了SAP的R/3系统，并打算完全借助汉思的实施、服务能力完成ERP实施，但最终并没有如愿。首先，汉思变成了HP咨询；其次，在汉思的建议下，昆钢不得不将人力资源模块、项目管理模块交给IBM。IBM则认为，公司是独立参与昆钢项目的投标与谈判的。
汉思作为欧洲最大的SAP R/3系统的服务供应商，在中国，汉思的主要客户集中在钢铁行业。昆钢内部一位知情人说，“正是看到汉思强大的服务能力和行业专注性，2004年3月26日，昆钢才最终选择由汉思为昆钢实施SAP R/3系统。”
他介绍，昆钢将ERP项目分为两个阶段：第1阶段项目包括销售与分销(SD)、物料管理(MM)、财务会计和管理会计(FI/CO)、人力资源（HR）模块。第2阶段项目包括生产计划与控制(PP)，质量管理(QM)，设备维护(PM)和项目管理（PS）模块。
但汉思在签约昆钢前，正在帮助首钢、鞍钢、马钢、石钢实施ERP项目，其中，首钢更是几个项目的重中之重，汉思当时在中国只有70个实施顾问，要保证多个大型钢铁项目同时成功上线运行，实施难度可想而知；而且，汉思的实施强项主要在生产、物料、财务等模块；另外，此时（2004年2月—4月）正是HP对汉思进行收购及人员、组织架构调整的关键时刻。
为保证昆钢ERP一期项目的顺利进行，汉思提议将人力资源模块、项目管理模块交给别的公司实施。昆钢信息化领导权衡利弊，同意了汉思这一建议。IBM强调，自己是独立参与昆钢项目的投标与谈判。即便实施的两个模块（人力资源、项目管理）占整个项目的比重较轻，但这与项目转包或是分包还是有严格区别。
项目经过调整之后，昆钢ERP的实施能力得到了一定加强，昆钢考虑到其自身项目投资管理部的迫切需要，与HP咨询（2004年4月，HP并购汉思完成，汉思变成HP咨询）和IBM咨询人员协商，将ERP二期工程中的项目管理模块提前到一期来做。IBM 认为自己在实施ERP项目中，从未与该项目主要实施方汉思有过接触，而是单独与昆钢进行项目范围与内容的谈判，与汉思（或HP）无关。
项目尾声 昆钢、IBM不欢而散
2004年5月，随着HP完成对汉思的收购成为HP咨询（实际上还是汉思的实施人员，HP并未对汉思在该项目中的实施人员进行调整，只是更换名称）。HP咨询和IBM咨询部人员同时进入昆钢，开始实施ERP项目。
HP咨询首先帮助昆钢做了业务流程优化，昆钢某位知情人介绍，这部分工作相对于后期的财务模块和物料管理模块实施难度并不大，由于昆钢领导非常重视，遇到阻力并不大。流程优化做完后，涉及昆钢第一炼钢厂、第二炼钢厂、第四炼钢厂、冷热轧厂、焦化厂、烧结厂等以及财务部、人力资源部、投资管理部、物资部等各个部门的ERP一期各个模块开始真正实施。昆钢销售与分销、物料管理、财务会计和管理会计、项目管理模块在2005年2月6日同时上线。HP咨询准备在6月发布与昆钢ERP项目中的实施成果。
而同属第一阶段的由IBM承担的HR模块却并未完成，对于昆钢指IBM提供的服务达不到要求，IBM的解释是，“导致IBM与昆钢项目中止的原因在于昆钢的项目过程中拖欠应当支付IBM的服务费，（昆钢）在用种种借口拖欠。”IBM并没有直接回应是什么原因导致昆钢拖欠款项。
今年3月，昆钢“请”IBM的实施人员离开了。但IBM不认为自己是被“请”走，IBM说：“在自己撤离顾问之后，昆钢还多次打电话，发邮件请IBM顾问返回工作现场。”
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