当IT普及阶段，CIO成为企业IT建设的主角，但是当需求成为IT前进的驱动力时，CIO则变成了企业IT建设的配角。从主角到配角，CIO的位置似乎有些下落，但是今天的企业则更需要一个唱主角的CIO，只不过要求这个CIO具备更有战略性的眼光，和一个IT服务提供者的心态。
信息化建设的日益重要，信息部门的重要性的确与日俱增。但圈里却经常听到CIO是一个尴尬职位的说法。甚至有人给了一个比较尖刻的比喻："如果把业务部门比作原配的话，那么信息部门就像一个刚刚被扶正的小妾。"
既然企业的IT部门正处在一个上升的过程中，在面对妒嫉、质疑、指责的目光中，CIO应如何摆正自己的位置呢？南京中萃食品有限公司IT部经理李钟，用他15年IT从业的经验演义了一个CIO在企业地位变迁的过程。
在李钟看来，是否具有服务的心态，是衡量一个CIO是否合格的首要标准。李钟有自己的理由："如果你把IT部门想象成一家独立的IT公司，把业务部门想象成客户，用服务的心态就很容易建立起IT部门与其他部门之间的信任，也会逐渐懂得用什么样的方式和你的用户沟通。"
十五年外企IT职业生涯，使得李钟对于IT发展的几个阶段有很深感悟，服务的心态和商业思维在他的身上体现地尤为明显。回首细想十五年的IT历程，李钟把它分成了三个阶段：早期的技术驱动阶段、当今的业务驱动阶段、以及未来的战略驱动阶段。在这三个阶段里，虽然侧重点各有不同，但是CIO服务的意识要贯穿始终。
采访过很多的CIO，李钟应该算是很特别的一个。在这个换工作像换衣服一样频繁的时代里，李钟在这个中萃公司踏踏实实做了十五年的信息化。如果说踏实是一个人的优秀品质的话，那么勤于思考则是一个优秀CIO的好修养了。李钟用他的踏实和睿智总结出了企业IT的"三步曲"。
"好日子"埋下的隐忧
南京中萃食品有限公司创建于1989年，负责江苏地区的可口可乐生产销售，十多年来平均每年在IT方面的投资都上百万元。
在IT早期发展阶段，众多企业普遍认为IT将对商业造成巨大影响，不投资IT就有可能被淘汰。在这种情况下，大多数企业的IT部门有一定的自主权，开发自己认为重要的系统和采购认为重要的IT设备。此时的企业对于IT投资效果和效率的考虑则在其次。大部分业务部门对电脑系统充满神秘感和敬畏，这个阶段可以说是IT人员的黄金时期，IT管理主要负责设备管理。李钟说："那个时候，有技术就够了，对IT主管的沟通能力和处理任务能力的要求比现在要简单。"
李钟认为，IT部门所采用的技术也随着IT行业的发展而发展，十年前很多公司没有企业内部电子邮件系统。"当时构建电子邮件系统时，还有人抱怨它不如手提电话来的方便。"李钟说道。现在事实已经证明，业务无时无刻离不开它，即便是在出差途中业务经理也要连线收发邮件。
这一阶段也会有苦恼。李钟回忆当时的情形说，IT技术人员经常会从技术的角度出发，主动开发出来一些"采用了先进技术"的系统，但业务部门往往并不领情。没有从业务角度出发，即便是用了很新的技术，系统也没有生命力。
现在仍能看到，很多企业停留在这个阶段，一方面可能是业务部门的需求还没跟上，另一方面，某种程度与IT经理没能及时转变观念有关，没有及时意识到外部环境正在变化，还是从技术角度考虑工作。
反"客"为主 是好事
当业务部门基于特定业务需求，为了更好开展其业务，主动提出业务需求时，企业的IT建设才真正体现出需求推动的味道。与以往IT部门技术驱动的那种"客"随主便的方式不同，这种方式形成了业务部门推动IT往前跑。李钟说："对于企业IT建设来说，这是一种飞跃。"业务部门在经历了第一个阶段的适应期后，在心理上已经接纳了IT的存在，并认识到了它对业务的重要性。
此时，各个业务部门不断提出要求，希望用系统来规范、简化人工流程。李钟说："此时的IT经理应调整好心态，鼓励业务部门依靠IT系统解决流程问题，以服务的心态参与到业务运作中去。
南京中萃是中国大陆地区可口可乐装瓶厂中最早实施Call Center系统，使用也是最成熟的一家企业。IT部门根据业务部门的具体需求，自主开发了这个客户服务系统，和海外一些可口可乐公司不同，南京中萃除了订单获取外，还处理投诉、客户关系、促销等直接面对客户的业务。李钟说："在5年的时间里，这个部门的规模翻了3倍，现在规模还在不断扩大之中。"
公司总经理经常在国外国内飞，看到很多外面的先进技术，业务部门觉得好的就坚决实施。例如经理有一次告诉李钟，他看见中国香港SASA的营业员已经全部更新了掌上PDA，借助这个设备店员可以查看到所有店面里面的库存情况。
以总经理为代表的业务部门还提出过，订单的终端采集系统应该是多种多样的，不应局限在业务代表拜访客户时所填写的订单，而是可以采用手机短信、PDA同步、CallCenter电话拜访、IVR（自动语音服务系统）等多途径获得。上述多途径采集手段大多已经用在公司的日常业务中。
事实证明，电子化的订单终端采集系统不仅快速，信息反映及时，且可反映业务人员的拜访路线和到达时间，规范业务代表的每日业务行为。业务部门一旦尝到IT系统带来的甜头，会回报以感激和支持，并且会不断提出新的需求，IT和业务部门之间的关系在合作中就会越来越紧密，业务的效率也因此会越来越高，总经理和业务部门对IT的支持也越多。
此时的IT经理参与了解了多部门的业务，在合作中不断增强IT部门的可信度和信任感，逐渐可以树立"IT推动公司成功"的理念，并将这个理念传递给每个员工。
李钟体会到，仅有这些尚不足以推动企业进入第三阶段，还需要懂得用高级管理层和业务语言来描述IT。CIO应该向高级管理层展示IT作为一个全面的业务架构的一部分，正在创造价值。借助最高管理层和业务部门的信任，让最高管理层理解每个应用软件和服务的成本和收益，从而给予IT更多的支持。
CEO和业务部门关注的是成本和利润，IT部门很容易被看成是成本中心，这对于每一位IT经理都是非常头疼。
IT经理必须懂得用商业的语言来描述IT表现，用生意的眼光检查系统成本。"而对于拥有每小时能处理10万次交易的，完全的冗余系统，IT员工可以感到非常骄傲,但这种事情绝不能发生在IT经理身上。”李钟说。
战略驱动考验CIO的眼光
未来的战略驱动阶段，是企业信息化建设最为理想的阶段，在这个阶段，企业根据企业的战略目标制定业务流程，ERP的实施是其必然；然后确定为了业务流程的有效实施，所需要的IT服务；之后根据所需要的服务，提供服务管理方案并加以实施；服务管理的事实，又促进企业战略的制定。这是一个不断循环互动过程。
结合自己的IT实践，李钟进一步得出结论：如果说第一阶段IT关心的是硬件管理，第二阶段关注的是软件和技术管理的话，第三阶段，即服务管理阶段，IT经理对IT管理的关注点则转移到IT服务管理上。
IT部门这时的形象，更多的是服务角色而非技术角色。此时应该用ITIL (Information Technology Infrastructure Library信息技术框架库)来指导IT服务管理，最大限度地降低IT成本，提高业务运作效率。
这个阶段的"服务心态"更加重要，也有别于前。服务不再以项目为着眼点，而是以整个业务流程为依据，IT经理将成为一个既懂技术又熟悉业务的CIO，服务的内容将综合考虑IT技术、业务流程变化、角色、外包以及其他因素，为新的业务架构考虑多种设计方案，并选择最优。
如果你能把IT部门想象成一家独立的IT公司，把业务部门想象成客户，服务的心态就很容易建立起来，也会逐渐懂得用商业语言与你的用户沟通。
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