回首田利军13年的CIO历程，可以用"从容不迫"来形容。从最初的MIS，到后来投资数百万的ERP；从外企，再到民企加国企，田利军的职业规划不是盲目的。在提升个人素质的同时，田利军用自己的经历写就了一份"CIO宝典"。
浙江华联三鑫石化有限公司信息主管田利军
7年的外企IT经历，在田利军的CIO生涯中功不可没。在接受了7年正统的IT管理训练后，田利军在打理这家规模不小的石化企业——浙江华联三鑫石化有限公司的信息化建设上，可谓胸有成竹。
当然，看似一帆风顺的信息化建设，也无法掩盖作为信息主管的内心波澜。从公司投入数百万元选择SAP的ERP之后，田利军的CIO路上又多了一份酸甜苦辣。
采访中，田利军戏言："我的职业路线是从城市到乡村，乡村包围城市。"放弃外企的优厚待遇，选择这个偏僻位置的石化行业，田利军说："人不只是追求金钱。在这里可以实现我的价值。"
在讲述这个具有13年职业经历的CIO的故事中，他的所行、所思，对战斗在信息化建设一线的CIO理应会有一些借鉴与启迪。
Q: 你是如何开始信息化负责人这一职业生涯的？
A: 1992年从大连理工大学计算机软件专业毕业，我就一直从事着企业信息化工作。当时的IT技术快速发展和应用的不断普及，正渗透到社会各个领域。那个时候，国外企业正在进行信息化建设，而国内只有一些大型企业在开始搞信息化建设。信息化这个词记得当时都还没有人提。 这使我看到IT的巨大潜力，也促成了我设定了自己的发展方向，并在以后根据各成长阶段的需要，逐步完善自我的成长。
毕业时，我被分配到杭州制氧机集团公司信息中心，在那剂似笠敌畔⒒ぷ鞯牡谝徊剑邮缕笠礛IS的开发，当时就接触到了HP3000小型机和Oracle应用平台，并负责完成了两个MIS项目（浙江黄岩防爆电机厂和黄岩缝纫机厂）的实施和现场技术支持。当时的MIS主要是围绕企业内部进、销、存。
之后，我到新利商用机器公司从事POS－MIS开发，应用平台是UNIX＋Oracle或Sybase，系统架构为C／S模式，硬件为IBM RS6000和PC服务器，前台使用Power Builder进行开发。我参与POS－MIS系统的项目有杭州解放路百货商店和舟山第一百货商店。
Q: 你是从什么时候开始接触到CIO这个名词？你对CIO这个职位的感触是什么？
A: 在太古饮料（可口可乐大陆合作伙伴之一）IT事业部工作7年，这是我走向CIO的关键阶段，作为负责大陆8家可口可乐灌装厂的IT事业部，我负责下属厂房的IT应用系统的开发、实施和维护。可口可乐属于快速消费品行业，量大利薄，行业竞争激烈。销售是公司营运的关键，信息系统对于其千变万化的销售策略的持续支持是应用成败的关键。
一开始我从事销售结算应用系统的开发，不久就转入应用系统的推广和实施，记得是1997年，我开始全面负责销售、结算系统在下属8家灌装厂的实施和客户服务。当时的感觉就是一个字："难"，遇到了各种各样的问题，虽然所有灌装厂的业务都是卖可乐，但各地的市场不同、企业环境不同、员工各地差异也很大。
每次系统升级都是一场战争，CIO整天游走在企业管理层和用户之间，沟通、协调，找出问题关键，然后解决问题。我深切体会到信息化的难点不在技术，不是在应用系统是否100％的完善。而是用户的认可、接受。第一时间去体会用户的感受，你也就赢得了用户的信任，系统有问题，只要不是架构问题，Bug处理的时间都是可以掌控的。
在太古饮料期间，因为一个下属灌装厂的IT经理离职，我到该厂代理IT经理3个月，从基层非常具体的企业信息化日常工作中体会了与原来不同的思考层面。OA、网络、系统管理、应用支持、备份、灾难恢复、数据收集、数据分析等等，所有的IT业务均有了真切的感受。
在太古饮料期间，受到了正统的管理培训，工作态度、时间管理、沟通、写作、管理技巧、演讲技巧、团队建设、内部MBA等等。使我具备了作为CIO的基本素质。
Q: 你在国有企业、外资企业均从事过IT工作，你遇到的挑战有哪些不同？
A: 根据企业的性质和信息化发展阶段，最大的挑战都不同。
一个比较普遍的现象是，国内企业和外资企业，在企业文化、工作流程等很多方面都有所不同。在国内企业中，我觉得作为信息化负责人的最大挑战还是如何解决企业IT素质和意识的问题。这个问题10年前是这样，现在还是这样，虽然已经有所改观，但跟外资企业相比，差距还是非常大。
这里我讲的是"企业的IT素质和意识"，而不是员工个体，这是一个企业文化为背景的群体性问题。单对一个员工，他在国内企业和外企，他会很自然地融入到整个企业的IT应用氛围中去。
从我个人的经历来看，就遇到这样的问题。在外企时，邮件的利用率非常之高，我最多时一天需要处理100多份邮件。公司上下都将邮件作为一种主要的办公工具。当所有的员工都习惯于通过邮件沟通时，那么恭喜你，你已经解决了员工的思维和工作方式。接下来的信息化建设就会顺畅的多。
信息化发展的阶段不同，所面临的挑战也会不同，原来在太古饮料的最后阶段，如何去整合五花八门的应用系统，打通整个公司的信息流，成为我面临的最大挑战。信息化建设起步较早的企业，绝大多数都要面临应用系统整合的问题。一个灌装厂下属就有10多家销售公司，维护、数据收集、统计和分析成了难以回避的问题。财务有财务系统、销售有销售系统、生产有生产管理系统。这信息流在部门之间流转成了瓶颈。信息的实时性、一致性都成为问题。
那些处于信息化建设初期的企业里，企业IT素质和传统管理理念与信息化管理的差异，将是CIO面临的最大挑战。信息化需求是自上而下推动，还是自下而上推动，他们所面临的问题也会有差异。
Q: 那现在让你花费精力最大的地方是什么？
A: 现在所面临的最大挑战是，与企业信息化相关的管理制度、企业文化的缺失，从2003年开始筹建，员工来自国内的多家国营石化企业，而公司的性质可以说是国企民营，思维方式和工作方式的整合，是企业文化营造的范畴，但这又跟企业信息化密切相关。企业在管理方式、业务流程规范化方面需要时间来整合、完善。信息系统应根据这一进程，制定适合的实施时间表，以便推动或配合企业运营的正常化、制度化和规范化。
信息中心可以做的是，给领导层提供多一种选择，通过信息系统的实施，引进一个模板，在此基础上进行上述工作。建立公司的运作机制，并通过系统予以固化。企业信息化建设在公司筹建之初，就提出了高起点建设的目标。两件事合而为一地来做，不失为一种较好的选择。通过ERP实施来整合员工思维方式和工作方法，并制定配套的管理制度。企业的运作就直接上到一个平台，所有的业务均在这个平台上运作。公司领导层表明态度，事情就好办了。随之相关的企业文化也就形成了。
Q: 你们的ERP投入达数百万元人民币，那么在ERP建设中，你有什么感触？
A: 选型过程是很曲折的。信息中心的思路一直是按照公司发展战略进行ERP的选型，但公司内部也有不同的声音。由于历史经验原因，有人就认为没有必要选SAP系统，他认为单一功能的系统即可满足业务要求。但他不知还有更好的系统可以选择，如果选单一功能系统根据我公司的行业特点，必然会造成信息断点，数据重复录入的问题。
当然，相应部门也有他的难处，工程期间大量的财务处理完全靠手工完成，财务部迫切需要一套系统来支持业务处理。曾经因为这个问题，我们当时还真想花几万元钱，先买个单一一套系统用起来以应急但该方案最终被老板否决了。
单从公司ERP实施的时机来看，一期的实施时间真的很不合适。11月初，正是我们企业生产装置安装，调试的高峰，ERP的实施与其撞车了。但公司领导迫切想通过ERP来解决一些问题，如财务的帐务处理，采购部的供应商，工程物资管理等手工操作对公司带来的潜在威胁。没有IT系统，采购部的供应商信息，采购合同信息，工程物资帐，由于工作任务繁重的原因，谁都不知道投资情况如何。同一物资采购的价格如何，是否有重复采购的问题等等，领导都无法及时掌握。此外所有的这些信息都在业务员脑子里，一旦这个业务员离职或什么原因不在公司，就会造成大量数据信息的丢失。
一期ERP实施了两个模块，财务模块和物料管理模块。我一开始就意识物料管理这里会有很大的问题，此外财务部的需求紧迫，因此决定先实施这两个模块。物料管理模块与财务模块之间的关联性紧密，两者相互作用产生的效果会更好。这也可满足公司领导层的要求。
在实施物料管理时，人员安排成为棘手的问题。当时的物料相关技术部门都全力扑在早日投产的目标上。按当时的产品价格算，企业一天的利润在上万元。早一天投产，就是多赚300万，这对于公司来说，无疑是第一位的。ERP实施不可能与其进行人力资源上的争夺。
但物料管理模块又必须上，这真的很让我们为难。最后经公司领导讨论，由采购部负责对物料主数据的整理工作，技术部门予以配合.这在实施过程也成了最大的风险因素。设备调试期间，大量的紧急采购使采购人员也应接不暇，项目实施计划被拖延，最后经过上层沟通，才迫使采购部和技术部门抽出一些时间，指导跟我公司有课题合作的浙大管理学院的学生进行数据整理。原来计划2月17日上线的计划推迟到4月20日。公司领导虽也支持信息系统的建设的但注意力都在尽快投产上，期间的沟通，协调，酸甜苦辣，真是一言难尽。
前年，去年，包括今年，由于中石化，中石油，中海油都在进行SAP的ERP实施，造成市场上对SAP顾问的极大需求，这对于二线实施商来说是雪上加霜。几乎有一点点经验的人都到中石化等项目中去。我公司的实施顾问从启动到结束，整个换了个遍，一个不剩。项目经理也有问题，技术可以，但沟通能力很差，被我中途炒掉，还是我从外面结识到一个，然后迫使实施商借过来担任项目经理，这才使我们的实施压力有所减轻。
Q: 你现在对待CIO这个职位有什么新的感受？
是如何看待所在职位的作用和意义？
A: CIO的作用就是在企业中，建立除了物流、资金流之外的信息流，通过整体规划企业的信息化架构，逐步建立整个企业的信息系统，打通所有相关环节，所有信息一次输入，自动流转，让企业真真感受到信息化的好处。改变传统的企业运作模式，更新员工和管理层的思维方式和工作方式。
提供一种先进的管理方式，并随着IT技术的发展，不断更新。IT系统让基层用户、中层管理和高层领导和决策者都以数据为依据进行日常工作、管理、决策，而不是传统工作方式中的"也许、大概、或者"。
在CIO和CEO之间的关系中，CIO是CEO数字化、信息化决策的提供者、辅助者，CIO应提供信息化企业的运作理念给CEO，让CEO知道信息化给企业带来的变革。给CEO提供新的，以企业实际运作数据为依据的管理、决策机制。
因CEO的IT素养不同，CIO与之的关系也会有所区别。对于IT素养不高的CEO，CIO更多的是需要让CEO理解信息系统给管理带来的变革。其他部门经理可能是听从CEO的时候多，按照CEO的思想去执行。而CIO更多的是，提供CEO管理、决策所需的信息，新的管理方式，新的沟通方式，新的处理问题的方式，新的决策方式等等。
网友评论