从1996年加盟阿尔卡特，到2003年主动请辞离开，吴晓见证了阿尔卡特中国区信息化建设从无到有逐渐规范化的全过程。如今作为上海慧广科技发展有限公司的COO，回首自己的职业生涯，自然感慨颇多。
作为从外企走出来的IT经理人，吴晓不止一次地思索过这个群体的职业前景。在离开阿尔卡特的时候，他没有选择另一家外企，也没有走进国企，而是选择了一家小型的民营企业，做起了COO。
应该说，吴晓改行了，已经和纯粹的CIO有所区别。可是他的选择，他对CIO、对信息部门的思考，依然能够对广大的IT 人员起到一定的参考作用。
起步，从无到有
1989年吴晓毕业于上海交大应用物理系，由于当时社会大环境的影响，大学毕业后必须为国家工作5年，然后才可以像现在一样自由选择职业。吴晓记得当初进的是上海电子计算机厂，也算是一家大型IT企业，从此吴晓算是进入IT的圈子。
当时，主流的PC还是286，吴晓对IT的兴趣和技术主要是在这家公司培养的。吴晓当时从事的是Sun SPARC Workstation的技术研究。因为有国产化的要求，吴晓曾经参与设计Sun SPARC 1＋兼容母板的项目，期间他学到了不少东西。虽然现在IT产业已经进入到了低利润时代，吴晓 说：“它有很多的变数，经常有新鲜的东西出现，有巨大的挑战，也许这是吸引我的一个主要因素吧。”
在上海电子计算机厂工作了4年，1993年上海经济开始起飞的前夕，吴晓选择去了新加坡。吴晓说：“也许这不是一个很好的选择，也许我走进了一个职业迷茫区，总觉得新事物和新生活才更有挑战。”
看到上海经济的起飞，吴晓1995年就赶了回来。吴晓真正正规化地从事IT工作，是在1996年加入阿尔卡特之后。吴晓说：“我去的正好是时候，阿尔卡特中国区总部从香港和北京分批搬迁到上海来。”历史上阿尔卡特在中国的结构比较松散，那时进去的时候还是叫比利时贝尔电话制造公司上海代表处，规模不大，也就是一、二十个人，但正是在这里，吴晓开始了自己阿尔卡特的IT职业生涯。
“很幸运，在阿尔卡特期间我遇到了不少领路人。”吴晓说。一位是比利时贝尔电话制造公司上海代表处的首席代表，比利时来的费斯先生，另一位是担任筹建中的中国区IT部门总监，中国台湾来的韩飞先生。吴晓说：“后来的经历证明，我从开始就得到了他们非常好的指引和支持。”
1996年起随着阿尔卡特中国总部在上海的设立，其在中国的机构慢慢开始集中化。特别是1999年阿尔卡特中国投资有限公司设立之后，中国总部对大陆及香港地区各分支机构进行了统一管理。
回过头来看，1999年以前阿尔卡特中国IT部门主要做的就是IT支持与服务，同事们也是一起从技术、流程、待人接物等各方面学习。
压力和成就并存
1999年，应该说公司给了吴晓巨大的压力，同时也提供了一个巨大的施展空间，有三方面的原因。一是随着阿尔卡特本地化工作的展开，吴晓的领导调回中国台湾工作。他开始接管IT部门的管理工作；二是阿尔卡特中国开始接管香港以及其他独资、合资公司的IT运营工作，以保证IT部门能充分支持整个阿尔卡特中国区的业务成长；三是阿尔卡特亚太总部搬迁至上海，对IT服务的要求一下子上了一个新台阶。
在吴晓刚刚上任两个月之后，阿尔卡特就首次在上海举办了其亚太区管理年会，一下子过来了三四百个中高层经理。“我记得当时压力非常大，动用了几乎所有资源，总算顺利地完成了大会的支持工作。” 吴晓回忆道。
压力在前面，挑战在前面，但机会也在前面。就像通过2000年度亚太采购会议，吴晓学到了不少跨公司、跨部门的管理方式。在直接领导，阿尔卡特中国区董事长兼CEO戴伯松先生的强有力支持与引导下，2000年底召开了阿尔卡特中国区第一次全国IT会议。大陆、香港17家独资、合资公司的IT人员全部参加了会议。
通过这样的机会，同事们增进了沟通，了解了各公司的IT现状与规划，也推动了许多IT全球项目在中国的引入和实施。这样的交流形式一直保留了下来，只是随着大家的成长，每年的重点有所变化。“2000年主要谈现状，宣传全球IT规范；2001年谈IT项目的进展和实施的效果；2002年就偏重于学习其他公司的经验。” 吴晓回忆到，“当时请了原联合利华中国区IT总监宁钟先生来交流联合利华中国IT整合的效果。”
总之，随着整个IT队伍的成长，特别是IT部门的同事逐渐认识到了IT服务以及流程的重要性，阿尔卡特中国区的IT运营水平应该说有了很大进步。这为2002年开始的上海贝尔阿尔卡特合并项目提供了坚实的基础，而吴晓的个人能力也从中得到了相当大的提高。
IT人员的出路
经过7年的努力，2003年起，随着上海贝尔阿尔卡特合并项目的逐步完成，阿尔卡特中国区的IT系统逐渐走入了常规运营、进一步提高的阶段。作为一个习惯于接受新挑战的人，吴晓开始考虑是否要寻找新的机会。
在上海有这样一家IT经理人俱乐部ITMC，其中会聚了上海各大外企的IT部门经理，而且本地员工居多。吴晓参加其活动已有多年，也是通过这样的一个职业圈子，从日常交流中得到了不少有益的启示。吴晓说：“拿ITMC的成员作为例子，为了好好规划一下自己下一步的职业方向，我审视了上海外企IT经理人的大致状态。”
在经过不断的自我反思和与同行交流后，吴晓做出了最终选择：去一家民营企业做COO。吴晓说：“这是我职业生涯道路上的一大转折。” 吴晓 之所以选择上海慧广科技发展有限公司，是因为吴晓觉得该公司比较适合自己的发展。“公司有一定的规模，目前有八十来人，处于快速成长期，百分之九十以上的客户是我比较熟悉的大型外企，有管理正规化的迫切需求。” 吴晓说。
吴晓主管的范围从纯粹的IT扩展到了人力资源、行政、采购、财务等多个方面。如果在外企一直做下去，比较难有这样多方面接触的机会。最近，慧广科技和一家日本大型的IT服务商、东京证交所主板上市公司ARGO GRAPHICS合资，成立了慧舟软件技术（上海）有限公司，偏重向在中国大陆的外资汽车、电子行业客户提供CAD/CAM/PLM服务。吴晓 说：“在这里，我相信能找到自己的新价值，每一次新挑战都是对自己人生的一次升值。”
信息部门走向利润中心
近年来，国内企业、政府的信息部门在单位中的地位已经有了很大的提升，从部门的名称变化中便可略见一斑。最初的名称一般是电脑部，常常是挂在人力资源、财务或行政部门底下；而后慢慢独立发展，改称为信息技术部。现在更有许多转变为信息系统部，以至信息系统与业务流程部、信息系统与战略部。
企业中逐渐出现CIO，这些人员正渗入公司战略领导层。信息部门在公司内部的角色发生了一些重大的变化：逐渐从IT支持角色转变为IT服务角色 、逐渐从以IT技术为核心转变为以IT服务为核心 、逐渐从以IT职能为中心转变为以IT服务流程为中心 、逐渐从费用分摊的成本中心模式转变为按服务级别收费的利润中心模式 ，其核心变化在于逐渐应用了IT服务管理的思路与做法。
吴晓原来在阿尔卡特中国区工作期间，从中国区IT服务的改进，以及上海贝尔阿尔卡特合并项目中新IT架构及IT服务模式的设计、实施过程中，得到了一些有益的启示，对信息部门走向利润中心转变过程中的几个敏感问题，有一定的体会。
信息部门转变为利润中心，其服务模式的界定会是一个敏感问题。在确定服务模式的过程中，有很多细节问题需要解决，突出表现在信息服务中心是否可向外部提供IT服务？
如果信息服务中心只能向内部提供IT服务，由于一般情况下内部用户没有对IT服务的选择权，比较容易形成一种垄断的局面，造成团队上进心的下降。另外一方面，企业在实施大型信息化项目时往往需要大量的专业技术人员，员工的工作积极性与成就感比较强，但在IT投入进入相对平缓期，主要精力放在运营维护服务上时，技术骨干的流失现象会相对明显，技术队伍也缺乏足够的进一步锻炼机会。
如果信息服务中心可以向外部提供IT服务，一则对内服务的关注力下降，容易导致公司内部业务部门甚至高层的不满； 二则对外在市场中的竞争力也不够强。所以信息部门在走向利润中心时必须做好平衡，找出需要解决的主要矛盾：到底是为了着重将企业的精力集中在核心业务上，还是为了对业务部门的IT需求进行有效的约束；是为了解决信息部门人员的有效激励问题；还是为了更好地体现公司现有IT资源的价值最大化。
之后，信息部门从成本中心向利润中心的转变需要清晰地界定服务模式，进行充分的内部沟通，定义好关键性的服务等级协议（SLA），充分展现出信息服务成本的透明度与可信度。同时千万不要忘记，仅从技术方面考虑问题是远远不够的，信息服务同样也会体现出公司的政治和结构问题。由于大部分人是从技术角色出身，本土IT职业经理人容易犯这方面的错误。
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