企业信息化要管理先行
——专访紫光咨询总经理王湘云
2002年下半年，清华紫光股份有限公司聘请国际著名的毕博管理咨询公司实施了管理咨询，从公司战略、组织架构、业务流程、绩效薪酬、IT战略进行了全方位的诊断分析和建议。2003年6月开始的ERP项目，在短短的四个月后的10月9日正式上线运行。
时任清华紫光项目总监的王湘云对此感触颇深。而今，作为紫光咨询的总经理，作为同时拥有甲方和乙方双重身份的人来说，她对信息化的理解不可谓不深入。在这里，站在一个咨询管理者的角度，结合她本人兼着CIO的立场，或许，她给出的答案会让众多的CIO觉得亲切和实用。
(一)请结合具体事例，谈谈您对信息化现状的认识。
中国企业的信息化建设正在向深度应用方向发展；企业信息化建设的重点已经从桌面办公环境、内部网络环境和邮件处理系统、外网网站、OA系统等基础的办公和信息发布平台以及分散的、局部的业务处理系统向全面的、一体化的、深度整合的业务系统方向发展。由单纯的事务性处理向支持内部管控、绩效以及业务决策的应用方向发展。
至少在五年以前，实施全面集成的ERP系统还是少数行业领导者的创新之举,对于该不该实施ERP系统、ERP的成功率是否能得到有效保障还有很多不同的声音和争论，但今天，随着入世后市场化进程的加速、外部竞争压力的增强以及ERP应用的逐步普及、先行企业的系统应用逐步走向成熟并开始从中受益，实施以ERP系统为核心的企业管理系统已被市场广泛的接受。
我们看到：一些大型、超大型的国有企业上市后，来自资本市场，尤其是国际资本市场的规范管理要求推动了这些企业管理信息化的步伐，譬如，石油行业的几家超大型企业的ERP系统建设已经或即将全面铺开；在IT、家电、机械等传统的高竞争度的行业，ERP的应用已经相当普及；而且这一效应正在向其他的行业扩散。此外，这种扩散效应还体现在由传统的制造业向服务、流通行业，如银行、零售扩散，由大中型企业向中小型企业扩散；在一些细分行业市场，市场领导者为了保持领先地位，加快了实施和部署ERP的步伐。
其次，外资的引进、与国外贸易合作的加深、上下游合作伙伴的要求、资本市场上市往往会成为推动企业推动管理信息化的重要力量。更明显的变化是，用户逐渐接受管理系统的建设要管理和IT并重的观念，并逐渐认可咨询和实施服务的价值。
（二）在您看来，咨询管理在信息化建设中处于一个怎样的位置？他理应处于一个什么样的位置？
王湘云：企业规划信息化的整体发展策略以及布署复杂的、整合的业务和管理系统，往往离不开咨询的作用。
管理和业务系统的布署不是对现有业务简单的电子化，而是需要一个流程优化或流程再造的过程，这种优化和再造必须将企业的业务需求和软件产品的技术实现结合起来，而且由于企业内部管理是整合的、相互关联的，在规划未来的业务蓝图的时候必须能够具备把握这种关联点和集成点的能力。加之复杂的信息系统的布署需要专业化的项目管理能力，这些专业人才和资源往往是一个企业难以拥有的和支撑的，因此寻求专业的咨询公司的帮助对于保证项目成功、降低风险、缩短时间往往是必须的。
此外，在布署类似ERP这些全面的管理系统之前，如果企业能先期接受一些必要的管理咨询往往能起到提升管理基础、降低实施风险的作用。管理咨询的过程是一个搜集情况、整理思路，统一思想的过程，借助这一过程，企业可以结合外部专家的意见对自身的业务策略、业务模式、组织架构、关键流程进行一个深入的讨论和评估并达成共识、对新的构想采取必要的调整和优化措施。这一过程可以为ERP的实施提供必要的组织和人员保障，缩短业务蓝图规划的时间、减少分歧和不确定性、加快决策速度，先期进行的一些必要的模式调整会降低ERP实施的变革风险，实现比较平滑的过渡。同时，通过管理系统的布署，会很大程度上固化和强化管理咨询和变革的成果，避免由于执行不力而产生管理倒退。
（三）在您的咨询经历中，给您感触最深的事件是什么？
王湘云：感触最深的是--中国的企业对管理提升的需求是非常迫切的。而且，我们的客户越来越成熟、越来越理性，踏实的态度、专业的能力和敬业的精神一定会赢得客户真正的认可。
紫光咨询一直把清华大学的校训"自强不息、厚德载物"作为我们行事做人的准则和座右铭，为广大企业提供咨询服务是我们实现自身价值和服务社会理想的完美结合，因此，当我们看到自己的工作能够为企业带来实实在在的管理提升和业绩改善的时候，也是我们最有成就感的时候，有的项目上，为了保证系统按时上线，我们的顾问连续半个多月的时间每天只睡三、五个小时，甚至通宵熬夜；在有的项目上，为了帮助客户真正解决问题，我们不吝惜提供合同规定之外的咨询方案和建议，并很高兴地看到这些建议被采纳并产生了明显的效果；
咨询业务一定是一个看长远的业务，中国市场的发展也一定会孕育和培养出一批具备实力和品牌的本土的咨询公司，紫光咨询力争成为其中的佼佼者。
（四）在您的印象中，有哪些客户是因为重视咨询而使信息化做得很顺利，有哪些客户是因为忽视了咨询而失败的？
王湘云：有的客户在使用我们提供的实施咨询服务之前曾经自己开发过系统，也采用过一些其它的软件系统，但由于系统实施方法论的不成熟，没有重视咨询的环节，而是仅仅停留在业务流程的电子化层面，结果导致整个系统设计和规划缺乏管理的预见性和前瞻性，系统可扩展性不够、数据集成度不高，在数据的准确性、及时性和丰富性以及管控功能和统计功能方面都存在着较大的问题，结果系统布署后不长时间就无法满足业务的需要，必须更换掉原有系统。
而有的客户非常有意识地把系统布署和管理变革结合起来，为了配合和支持系统布署，有的客户在我们的指导下迅速调整了组织结构、重新进行了权责分工，调整后的组织结构更为合理，流程非常顺畅，不仅大大降低了系统实现的难度，而且使得企业的组织和绩效得到明显改善。
（五）在咨询管理市场鱼龙混杂的情况下，企业该怎样来选择一个适合于自己的咨询公司？
王湘云：我认为企业选择咨询公司应主要关注以下三点：
首先是看咨询公司的实力。咨询公司的实力代表着公司的可持续运营能力。企业选择咨询公司是选择一个长期的合作伙伴，因为只有长期的合作才能让咨询公司对企业更多的了解，提供更好的服务。国内的咨询行业整体仍然起步阶段，相对比较分散。未来，咨询行业必然会经过一轮整合，有实力的公司才能体现出持续的竞争能力。因此，从长远发展的角度考虑，企业应该选择一些有实力、有可持续发展能力的公司。
其次是具备管理和IT一体化服务能力的咨询公司。我们看到随着IT技术的发展，越来越多的管理工具要借助于IT技术来实现，二者越来越无法孤立存在，将管理和IT实现能力相结合是国外咨询公司的发展趋势，客户需要的是真正能够解决问题的公司，而具备管理和IT咨询双重能力的公司无疑会具有更多的优势。
再者是重视研究投入和方案开发的咨询公司。自主知识产权的咨询工具和方案的开发是咨询公司的立身之本，也是一个咨询公司实力、积累和专业化能力的体现，重视研究投入和方案开发的公司才能真正体现出差异化和竞争力，持续跟进和满足客户不断成长和发展的需要，做大做强。
原文载于《信息系统工程》
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