信息化规划交给谁?

互联网 | 编辑: 邹震 2008-12-03 16:30:00转载

谁制定的信息化规则更能满足企业发展的需求?软件开发公司还是咨询公司?

嘉华贸易有限公司是华南地区大型的销售企业,在华南各个主要城市建立有30多个办事处,其销售网络遍布整个华南。随着公司规模的不断扩大,原有的信息系统难以满足公司的需要,重新开发一套信息系统的需求越来越迫切。

公司开发信息系统的重担自然落到了信息部经理丁锐肩上,由于各种原因前几次系统开发并不很成功,丁锐早憋了一股劲,想借着更换信息系统真正实现公司的信息化。逐渐认识到信息化重要性的公司高层非常重视此次信息系统的开发,召开信息化专项工作会议进行讨论。

会上丁锐首先发言:“信息系统可以提升公司的反应速度和对资源的整合能力,大公司都把建立信息系统作为提高工作效率的关键手段。随着嘉华的发展,近两年我们也开发了一些信息系统,从效果来看并不很成功。关键原因是信息系统开发前没有进行信息化规划,我们的系统开发没有整体规划和全局意识,开发出来的东西比较零散,功能不能完全满足需要。公司已经意识到信息系统的重要性,可以借这次更换系统的机会,邀请专业的软件开发公司进行整体的信息化规划,借助专业软件开发公司帮我们定基调,然后逐步开发,这必然是事半功倍。”

丁锐的话在会上引起共鸣,正如丁锐所说,近年来公司开发的一些信息系统起到一定作用,但同样有着不少问题。随着公司的发展,这些问题正变得日益突出。丁锐提出邀请软件公司帮助制订信息化规划的观点后,大家一致表示赞同。

“丁经理的观点我不能完全认同”。一个声音从丁锐侧面传出,企管部经理刘杰提出他的看法。“信息化规划的重要性我没有异意,这一点我完全认同丁经理的观点,公司有必要建立一套自己的信息系统,而优秀的信息系统必然是建立在一份优秀的信息化规划之上的。但是我觉得由专业的软件开发公司来制订我们的信息化规划可能不是最好的选择。第一、建立信息系统的目的是为了支持公司的管理工作,管理并不是软件开发公司的强项。第二、软件开发公司首先考虑的是自身利益和开发难度,他们在制定规划时很有可能刻意突出自身的优势技术回避劣势。导致他们设计的信息系统看上去功能强大,实际运用起来并不合适,往往大量的功能不是我们需要的,那些真正对我们有帮助的功能没有被开发出来。这样的信息系统有多大意义呢?以前建立信息系统时我们不就有很多这方面的教训吗?我认为应该邀请在管理方面更擅长的咨询公司设计信息化规划,这样的规划才真正符合企业实际,是满足企业管理需要的信息系统”。

刘杰道出了公司现有信息系统根本上的不足,大家深有感触纷纷发言。

“不可否认咨询公司设计的信息化规划更能符合企业的要求,但是咨询公司能确保设计出来的规划一定可以实现吗?他们毕竟没有专业开发者丰富的从业经验。再好的规划不能实现,也是空谈,这是我最担心的”。丁锐道出了自己的忧虑。

听完丁锐的担忧,会场陷入了寂静。能够满足企业管理需要的信息系统才称得上合格的信息系统,但是一个无法实现的信息化规划再好,也只是给自己画了一张饼。是选择软件开发公司还是咨询公司?丁锐不由地叹了口气。
看完上面的案例,我们得知:信息部经理丁锐倾向于软件公司做信息化规划,主要理由是软件公司有丰富的开发经验,规划容易实现。企管部经理刘杰倾向于请管理咨询公司做信息化规划,主要原因有两方面:一方面管理咨询公司在企业管理方面更擅长;二、软件公司开发的软件可能不是企业真正需要的。双方各持一词,好像双方讲的都有道理,那如何抉择呢?下面我们慢慢来分析。


企业IT规划内涵丰富

企业信息化规划,是指在企业发展战略目标的指导下,在理解企业发展战略目标与业务规划的基础上,诊断、分析、评估企业管理和IT现状,优化企业业务流程,结合所属行业信息化方面的实践经验和对最新信息技术发展趋势的掌握,提出企业信息化建设的远景、目标和战略,制定企业信息化的系统架构、确定信息系统各部分的逻辑关系,以及具体信息系统的架构设计、选型和实施策略,对信息化目标和内容进行整体规划,全面系统地指导企业信息化的进程,协调发展地进行企业信息技术的应用,及时地满足企业发展的需要,以及有效充分地利用企业的资源,以促进企业战略目标的实现,满足企业可持续发展的需要。


信息化规划的前提是自我剖析

公认的企业信息化规划的做法需要如下九个步骤:

1、环境分析:环境分析是企业信息化规划的依据,深入分析企业所处的国内外宏观环境、行业环境、企业具有的优势与劣势、面临的发展机遇与威胁等。

2、企业战略分析:明确企业的发展目标、发展战略和发展需求。明确为了实现企业级的总目标,企业各个关键部门要做的各种工作。同时还要理解企业发展战略在产业结构、核心竞争力、产品结构、组织结构、市场、企业文化等方面的定位。明确上述各个要素与信息技术特点之间的潜在关系,从而确定信息技术应用的驱动因素,使信息化规划与企业战略实现融合。

3、分析与评估企业现状:分析企业的业务能力现状和企业的IT能力及现状。这个方面把握得更好的当属企业自己,如果加上管理咨询公司的辅助效果更好。

4、企业关键业务流程分析与优化:发现能够使企业获得竞争力的关键业务驱动力以及关键流程,使其和信息系统相融合。

5、信息化需求分析:在企业战略分析和现状评估的基础上,制定企业适应未来发展的信息化战略,指出信息化的需求。需求分析包括系统基础网络平台、应用系统、信息安全、数据库等需求。

6、信息化战略的制定:首先是根据本企业的战略需求,明确企业信息化的远景和使命,定义企业信息化的发展方向和企业信息化在实现企业战略过程中应起的作用。其次是起草企业信息化基本原则。它是指为加强信息化能力而提出的基本的准则和指导性的方针。然后是制定信息化目标。

7、确定信息化的总体构架和标准:从系统功能、信息架构和系统体系三方面对信息系统应用进行规划,确定信息化体系结构的总体架构,拟定信息技术标准。使企业信息化具有良好的可靠性、兼容性、扩展性、灵活性、协调性和一致性。

8、信息化项目分解:定义每一个项目的范围、业务前提、收益、优先次序,以及预计的时间、成本和资源;并对项目进行分派和管理,选择每一项目的实施部门或小组,确定对每一项目进行监控与管理的原则、过程和手段。

9、信息化保障分析:针对每个项目,进行保障性分析,即按重要性排列优先顺序,进行准备度评分,并根据结果做出初步取舍,形成路标规划。然后对项目进行财务分析,根据公司财力决定取舍。

分析比较各方能力优劣

1、综合分析

2、软件公司主导:

软件公司在确定信息化的总体构架、标准、信息化项目分解、信息化保障分析方面有一定的优势,在其它方面都处于劣势。如果信息化规划由软件公司主导将不能正确认识企业的生存环境,对企业的发展战略定位不准,对企业的分析和需求不到位,所做的规划方案受软件产品的影响。最终造成软件公司全力推销自己的产品,软件功能强大但不是企业真正所需,企业的实施风险大。

3、由企业自身完成

企业在现状分析和需求方面存在优势,但其它多个方面均为劣势,虽然企业不乏IT人才,但他们大多处于执行层,是信息化的具体实施者而企业信息化项目是一个战略和战术结合得非常紧密的项目,同企业的发展战略息息相关,这部分人很难站在企业全局的角度进行信息化整体规划。

另一方面,企业的高层领导虽然对企业的战略非常了解,但对信息化知识理解得不深、不全面,或是对信息化技术有很深的了解,但因日常工作非常繁忙,很难亲自对信息化进行整体规划。

4、由咨询公司主导

咨询公司在环境因素、战略分析等多个方面存在优势,提出的方案更加专业,理论性更强。但也有不足,如跟企业的结合度不够,提出的方案过于理论化和理想化,实现的难度较大。

企业信息化的目的是改善企业管理,提高企业综合竞争能力,确定企业的发展方向、确定信息化的需求。好的规划在实施以及运营维护、改善提高过程中企业必须发挥主体作用,这个责任是软件公司和咨询公司负不起的,当然企业自身也存在人才不足、信息量不足等问题。

引进外脑,借助专业的管理咨询公司,与企业一道来制定企业信息规划势在必行。在企业为主,咨询公司为辅,企业综合多渠道的信息对咨询公司方案进行评估,形成自己的企业信息规划,再由专业的软件公司和企业一道将规划付诸实施,这是一条企业信息化实施的明智之路。
IT规划属于管理咨询范畴

这个案例我们看到该公司对自身的IT状况有较为全面的认识,从战略角度看到了信息系统配合公司发展的重要性,从管理角度发现了现有系统功能上的不足,从全局角度发现了信息孤岛带来的不良影响。

现在嘉华贸易公司的主要问题是“如何开发好新一代信息系统”,而其中的关键词有两个:“管理咨询”、“IT规划”。


好的规则需要好的管理咨询

管理咨询的目的是通过一定的方法帮助客户找出存在的问题及其产生的原因,作出客观、中肯的评价,提出切实可行的改善方案并指导实施的过程。

要想从根本上提高企业的素质,选择管理咨询是一个非常不错的捷径。企管部刘经理清楚的指出了,软件开发公司在管理咨询上的不足,以及设计、开发职能不分所带来的不利因素

管理咨询的一个重要目的还在于传授经营管理的理论与科学方法,从根本上提高企业的素质,而这些都是软件开发公司所不能的。

事实上,信息化咨询是管理咨询公司的一项重要服务内容,但也不是所有的管理咨询公司都擅长于这项工作,这与管理咨询公司本身的定位有关。

比如有的管理咨询公司是“管理咨询+投资银行”,有的是“管理咨询+人力资源”等等,说明每个管理咨询公司都各有所长,有的定位于高端战略咨询,有的定位于中低端的运营咨询以及IT服务。

因此,嘉华应该根据其自身所需,选择以IT服务为理念的“管理咨询+IT服务”为主的管理咨询公司。

根据软件过程规范的要求,需求设计和开发角色应该分开,这样便于在两个专业上都达到最优的效果。

就象财务上要求会计和出纳职能分开一样,是为了更好的做好各自的工作,实现“术业专攻”。需求设计的人不懂技术,才能更好的贴近客户需求,用先进的管理思想引导客户需求,而这正好是管理咨询公司的专长。

做开发的人应该潜心研究技术,想办法实现客户需求,从而尽可能消除需求与开发之间的矛盾,这是评价软件公司的关键性指标。所以从这个角度上来说,技术人员是不能参与调研的,因为他不可避免的会从个人开发的角度来平衡客户需求,从而损害客户的实际利益。

矛盾是无处不在的,需求设计和软件开发之间的矛盾是软件过程控制中的难点,如果由软件开发人员来做需求设计可能消除了一时的矛盾,但会带来另一个矛盾,就是客户利益与软件开发商利益之间的矛盾,而这是客户最不愿意看到的局面。

所以在明确了目标后,选择一家定位合适的管理咨询公司,能够帮助嘉华更快、更好地完成项目。


IT规划的本质是明确方向和需求

IT规划要怎么做才能既满足企业当前的管理需求,又能迎合企业未来的发展需要呢?

企业在进行信息化建设的时候,往往容易犯这样的错误,就是不能认清IT规划的实质,容易从“结果”出发,而非从“原因”出发。

一旦这样,信息化建设就会出现很多问题,企业不知道自己到底需要什么,也不知道要解决什么,甚至不知道最终要实现什么样的目标,结果只好以失败而告终。

IT规划作为企业信息化实施的开山之石,有着重要的意义,是企业发展的内生需求,而不是“拍脑袋”的结果。

道理很简单,喝水是因为口渴,而不是别人让喝才去喝,同样,IT规划也绝不是为了规划才去规划。我们需要从源头上来分析:

IT需求实际来源于管理需求,也就是在实际的运营过程中出现的管理上的需要,需要通过改善IT手段来提高管理效率、促进信息共享,以IT技术推进管理,提升企业的管理能力。

但管理需求的来源在哪里呢?是企业发展战略,换句话说,IT已从过去单纯的技术支持角色上升为影响和决定公司战略。

找到源头后我们就可以顺着来捋清思路了:要做好IT规划,首先我们要明确我们的企业发展战略,在公司总体战略的指导下,分析公司所处的竞争环境、自身现状、能力等,确定企业的管控模式,从而推导出与企业管理需求相适应的IT配套设施,也就是得出IT规划的结果。

从这个角度我们能看出,IT规划实际是属于管理咨询的范畴。

IT规划是针对现有的IT问题,研究IT建设的步调如何配合企业战略措施的,以及企业可能会付出多大的代价。但它并不能直接解决管理问题,管理要落地还需要通过IT系统的实施。

IT规划只是漫漫长路的开头,它不仅需要企业有着明确的目标,还需要相关的项目人员有广阔的视野,借助专业公司的帮助,才能够尽快开发出真正满足企业管理需要的合格的信息系统。

 

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