从2004年10月到2005年7月，整整10个月的时间，新时代集团初步完成了集团财务信息化的改革。在国资委要求中央企业全面进行财务改革的前夕，中国新时代控股(集团)公司凭借灵敏的嗅觉和强有力的执行力，走在了这场改革的最前沿。
从2004年10月到2005年7月，整整10个月的时间，新时代集团初步完成了集团财务信息化的改革。在国资委要求中央企业全面进行财务改革的前夕，中国新时代控股(集团)公司凭借灵敏的嗅觉和强有力的执行力，走在了这场改革的最前沿。
“新时代”跨入新时代
这是2003年，“非典”肆虐的日子，时针指向了23:30，刚刚忙完工作的余海龙在书房向外眺望，此时他脸上没有一丝疲惫、相反，他眼中充满了对新时代集团下一步跨越的自信和激情。
最近三年、新时代集团公司在没有增加资源占用的情况下，使利润总额翻了两番，增长了五倍;主营业务收入、利润总额、上交税金、净利润的年平均增长率分别为30%、73%、46%、52%;净资产收益率、总资产报酬率、保值增值率在中央企业中均处于优秀水平。面对这样鼓舞人心的成绩、作为企业负责人的余海龙一路走来，波澜不惊。
而此刻，望着面前厚厚的资料，余海龙再度陷入了沉思，他深刻认识到，集团公司的生存危机依然存在。在潜心分析了集团公司面临的形势和自身的优劣势，认真研究了集团公司加快发展的目标和战略，并反复慎重思考很久之后，余海龙心里有了一个战略蓝图。
余海龙打了个电话，给同样因为“非典”肆虐“赋闲”在家的集团财务部全体人员布置了一个共同的“家庭作业”，那就是思考集团财务工作的信息化推进手段。
12月1日，在新时代集团的财务会议上，大会关于财务报告的9个方面中，3个明确指向财务信息化。余海龙提出并制定了信息化战略，明确要求，通过信息化手段快速整合集团财务资源，快速提升决策能力，并取得快速反应的竞争优势。言必信，行必果。
会后大家一致评价:这个“一把手”决策非常正确。余总思路清晰，把集团公司面临的形势和我们以后怎么干都说的明明白白。
“财务部门是整个公司经营管理工作的龙头，在公司经营管理工作中起着非常重要的作用。新时代的信息化工程先从财务信息化开始。”
项目负责人、总会计师刘维勇说，余总的决心，在后来的信息化实施过程中起到了“决定性的作用”。
全面挖掘需求的日子
2003年底到2004年7月，大半年的时间，集团财务部的人都在围绕“需求”进行思考。
这是全面发现的日子:从集团的财务制度规范到集中的预算管理，从财务数据的集中体系到决策支持体系，从财务和业务系统的集成到财务数据的安全保证……。需求计划书即将完成的日子，该项目的另一个负责人潘晓翔到信息宣传处报到。潘原是技术出身，所以这一项目的实施重任自然落到了他的头上。刘维勇有一次提到潘的时候这么评价:潘处(潘的级别是处长)刚到公司的时候是“外部专家”，后来是业务“领头羊”，现在是“内部专家”。
评审很快结束了。“余总当时给了很大的支持，甚至专门调拨专家进行综合评议。”刘维勇告诉记者。
招标工作如期启动。几轮下来，凭借对新时代集团财务工作的深入理解、量身定做的技术保证和优质的服务体系，金蝶笑到了最后。100多万元的项目，在大型企业里面，投入算是小的，“几百万甚至上千万的项目比比皆是，但我们注重的是项目本身，在这样一个国有大型集团企业里面实施这个项目，本身具有辐射效应，对我们的产品也是一个检阅的过程。” 金蝶华北区总经理徐宝东这样认为。
2004年10月，双方签订项目合同。项目小组随之成立。
随后的日子，双方在项目的实施细节上开始了“无休止”的沟通。
1994年，新时代集团的下属公司开始陆续开展信息化工作，基于当时的企业发展状况和国内软件业的情形，集团子公司只能满足基础的财务核算需求。这些当时给企业带来相当便利的设施，10年后的现在，已经成为集团财务信息化道路上的强大阻力——核算制度不统一;应用的财务核算软件版本不一，造成财务数据集团管理难;数据分散给集团财务管理带来极大的不便;集团数据的合并汇总不及时;集团预算管理被提升到一定高度;信息化平台多，造成大量的重复工作;缺乏集团数据的整体分析平台。
财务部的姜灏处长坦陈:“谈判沟通这一段时间是整个项目最忙的时候。当时定制度，跟中兴会计事务所沟通，谈完后再跟金蝶的实施小组进行讨论…。那段时间特别忙，感觉分身乏术啊!”
谈判一直持续到11月份，这些大量琐碎的沟通工作保证了项目实施的顺利进行。
从基础核算到战略财务管理的飞跃
针对新时代的财务信息化状况，金蝶项目组进行了深入分析，量身定做出一套行动方案。双方经过进一步沟通，决定了“整体规划，分步实施”的三步走的行动策略——财务核算体系建设，集团财务管理体系建设，决策支持体系建设。
财务核算体系建设阶段，双方的工作是，统一财务核算软件，将新时代集团下属各家单位的原有的基础核算软件统一成金蝶K/3，同时将数据库集中到总部统一管理，各下属单位通过INTERNET远程接入，进行基础操做。这一体系的建设，统一和完成了底层财务核算的信息化与业务操作的规范化。
针对这一问题，集团计财部主任马驰感触颇深:“系统集中统一的意义，反映到财务尤其明显。此前上报来的东西，数据不为你所知，仅仅是靠每个月给你上报的报表，报表的真实性、及时性都值得考虑。”这一体系进展相对顺利，到2005年1月1日的时候，全集团开始试运行。
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