鲁花集团信息中心主任 姜波
俗话说的好，销售是龙头，企业想生存，想发展无一离不开销售的带动。好的企业有好的渠道建设经验，不好的企业亦有自身渠道建设的问题。利用先进信息工具来实现渠道的建设现在正是大有可为之时。
如今，分销新模式变成蓄势待发之势。 2005年是信息化重大变革的一年，从各大软件公司的财报看都有上涨之势，各家在今年各自推出新版本的产品，信息软件作为管理经验的载体被普遍看好。2005年是中国电子签名法开始实施的一年。2005年企业级Internet环境接入应用费用普遍降低，中文域名，中文网址等等费用大幅下降；南北互联互通问题有所缓解；2005年无线AP，无线上网卡，手持终端被越来越多的应用于商业应用。手机短信息作为企业未来信息化应用的重要工具也有了越来越多ERP厂家发布其新产品的重要特性之一。2005年网上银行，企业对于资金结算中心等等的热度一浪高过一浪，支付条件日趋成熟。
综上看来，各种环境的成熟为企业分销系统的搭建提供了成熟的条件，企业自身建设投入的降低，网路的通畅，网路的扩展，网上渠道业务的法律保障，网上支付的热衷无一不暗示着分销渠道模式会走向越来越集中，越来越高度集成的新模式，这种模式将企业自身的销售管理，内部渠道管理，外部供应商、代理商，直至终端客户有机的联系成整体，这种联系是通过多种多样的方式进行的。从终端的需求，渠道的库存，企业自身经营目标的实现等等，通过手机、PDA、Web、电话、信件、E-mail等等都在渠道软件环境要求之中。
目前的环境，让人不自觉的认为：谁先自有的渠道模式进行变革，融合新的信息技术，融入多种接入，谁就会取得最大的胜利，得到最优的可乘之势。
同时，软件技术的成熟为分销新模式的实现提供了有力的支持。从ASP的应用到目前的.net 与J2EE的激烈之争，软件技术已经达到了变革目前分销渠道模式的临界状态。
从国内ERP厂商的技术选择看来，未来的基于B/S软件的应用模式仍然会是主流的应用，从用友NC、金蝶EAS选用J2EE平台开发，以及其他一些厂家产品的.NET技术，相信通过J2EE的标准与.NET标准的应用必将会影响到我们日常生活的各个方面，而这正是分销系统所管理不到，而又梦想管理到的方面。相信梦想总有实现的一天。
分销渠道建设三方着手
好的分销渠道应该从以下几个方面着手。
首先是做好自身战略管理。对企业自身所处的经营环境进行分析，包括：企业外部机会分析，内部评估以及在此基础上战略的理性制定与设计。从战略全局高度考虑到自身目前所处行业中的位置，以后企业要长远发展所需要取得的关键位置，从而明确现阶段的目的与目标，以便于渠道分销渠道建设围绕战略目标进行，从而提高资源的有效利用率，所以战略一定要清晰，目标一定要明确。时时明确，只有这样一个清晰的目标，才能对于分销渠道建设进行有力的指导，同样有了这一前题，渠道建设就成功了一大半了。
其次，选择正确的渠道模式。渠道模式不外乎以下几种最基本的模式：直销(直接面对消费者)。直销的优势在于，能够更好的控制存货库存，防止缺断货；更好地控制对终端的服务，了解消费者需求，反映迅速；能够更好的发展与终端的客情关系，了解行业竞争动态。直销的缺点是：高成本，信贷期限相对较长，人力投入大（商务、促销、后勤、支持人员）设备，仓储费用等相对较大；坏帐风险较大，销售队伍的管理难度大，复杂程度提高。再就是分销(通过经销商销售) 。分销的优点是：较短的信贷期限，低后勤成本，低坏帐风险，同时可以整合社会资源，可以利用经销商的信誉与网络，以较低投入得到较高回报。分销的缺点是：失去对终端的控制。一些经销商出于自身战略发展的需要可能会忽视对下游零售商和下级经销商的推动。还有一种模式是直分一体销售(以上两种模式的组合应用)。它的优点是：最大化的整合经销商的各种资源，利用经销商的客户网络，弥补直销队伍的不足，由经销商承担部分分销职能，如送货、收款、融资、市场操作、风险管理等，又能掌握渠道变化情况，掌握终端渠道。这种模式的缺点也很明显：直销与分销之间存在窜货、冲店等情况。
企业需要在此三种模式上做出选择，是集中优势发展一条战线，还是两种模式齐头并进，都是需要企业从自身战略中做出必要的选择的。
其次，要采用合理的操作模式。合理选用区域分销商重点考虑市场的类型（平稳市场、暂时稳定市场、混战市场、肉博市场），依据不同的类型选择不同标准的分销商。如在暂时稳定的市场采用清楚的划分区域，对区域有针对性地培养和扶持有潜力的分销商，以提高网点覆盖效率和铺货效率。设立分销商能力评估参数。通过财务状况、覆盖区域网点、储运服务、是否专营、经营品类、业务员数量与质量、企业性质等维度设立不同评估KPI，充分掌握分销商的情况，及对分销的情况进行合理的评估，对分销商进行分级管理。运用2/8原则将客户分为两大类，再对每类客户进行评价，通过客户评价对客户划分等级与信用额度，商品、市场投入等进行资源投入的侧重点支持。对渠道冲突进行管理：对水平渠道冲突即存在于渠道中同一层次的渠道成员之间的冲突，垂直渠道冲突即同一渠道中不同层次渠道成员之间的冲突；多渠道冲突，即同一个生产商建立两条或两条以上的渠道向同一市场出售其产品而发生的冲突。建立好销售队伍的最佳实践管理。在战略上明确推销战略；市场细分、目标、价值定位，销售人员的角色等予以定义。
分销系统案例全景
国内一家大型食品公司分销资源管理系统自应用以来，总体应用取得了巨大的成绩。目前系统应用涉及了全国各地近百家销售分公司与二十几家生产基地，形成应用地点、地域跨度广，应用信息全面渠道资源管理信息系统。空前加强了公司对于全国市场的管理、掌控能力。
在项目的规划中，该公司信息化建设的远景是打造一个"数字公司"，将信息化当作该公司集团的核心竞争力之一。分销系统正是为实现这一远景而展开规划的。系统应用着眼于实现分销系统核心指标数据，以客户驱动为原则规划业务流程, 以数据责任为原则规划业务职能。
信息系统的运用好坏很大程度上取决于系统的实施。信息系统的实施必然会改变人（员工素质、沟通方式）、系统（设备、网络）和组织（业务流程、规章制度），而实施成功与否取决于三者之间的平衡。
该公司成立了以主管领导为首的项目实施小组。实施小组包括软件供应商实施顾问、外部顾问、技术人员和超级用户（分公司经理、主管财务人员等）组成，实施小组按职责进行了分工。例如：信息中心负责进行系统部署与测试；分公司人员负责进行系统流程测试。
为了避免大规模实施可能在系统开始运转时引发诸多问题，该公司在实施前分别在其典型分公司进行了试点。通过试点，该公司完善了基础档案、业务流程、规章制度等基本内容，并根据成人培训特点准备了培训资料。其中，与软件供应商公司一起对系统错误或者功能进行了修补。试点工作为大规模实施奠定了基础。
根据公司销售特点，该公司将大规模实施安排在淡季后。该公司财务人员用一周的时间完成了初始化工作和相应月份业务处理。
该公司在接下来的三个月内对分公司的分销系统应用进行了监督，并提供电话和现场技术支持。半年后，该公司对符合甩账标准的分公司进行验收，共有70多家销售公司通过验收。年底，所有分公司全部完成验收。成功的项目给该公司管理带来了新的内容与活力。
针对此项目实施范围广，职能多（采购、销售、库存和财务），该公司采用了大规模实施方式。大规模实施方法既隐含着高度的风险，也蕴藏着高额的回报。也使信息系统数据的完整性得以保证。行动迅速的大规模实施可以在最短的时间内安装到位，由此企业就能尽快实现其利益。由于软件供应商或内部系统工作人员在项目上投入的时间较短，因此大规模实施方法的花费较少。
分销系统的应用取得了良好的经济效益和管理效益，大大提高了分支机构管理水平以及集团对各分公司业务的监管力度。分销系统对于分销渠道关键成功因素的支持，通过实时的业务模块实现了以下效果与价值：提高管理水平。在新的发展时期，信息系统的要求促使业务管理人员从超级销售员转变成经营管理者，而分销系统的应用加速了这种转变。通过分销系统的应用，该公司优化了分公司采购、销售以及账务处理的流程。流程的优化不仅提高了工作效率，而且明确各部门和职员的责任。部门之间、职员之间的合作明显得到改善，真正形成了团队。
通过分销系统的应用，规范了业务处理和统计口径。就拿成本计算来说，原来手工计算经常发生漏单现象，部分分公司还出现计算错误。现在，每月月末系统自动计算成本自动生成凭证，一方面提高了工作效率，另一方面也保证了成本计算结果。通过分销系统的应用，分公司经理、大区经理以及商务总部领导可以实时查询销售、应收以及库存情况，及时发现问题、解决问题。
加强资金管理。通过分销系统的应用，该公司改变了过去每月定期统计应收货款明细及应收余额的现象，可以随时查询应收货款明细及应收余额，随时掌握其帐龄及结款日期，督促分公司将到期的应收款能够及时结清，避免应收款造成死帐、呆帐。通过分销系统的应用，可以随时掌握分公司货币资金的来龙去脉及帐面余额情况，督促分公司将货款及时汇入总公司，避免资金沉淀于分公司，加速总部资金周转以减少贷款。
提高库存管理。该公司可以随时查询和掌握分公司的库存商品的生产日期和保质期限，监督、检查分公司做到库存商品先进先出，杜绝了过期商品的发生和对库存商品进行有效管理。总部对于分公司的库存有了很大的掌控能力。避免商品失效造成的损失达300多万元。
降低维护强度。原来部署的C/S架构的系统常常需要上门维护，造成技术部门压力大工作强度高。分销系统采用基于Internet的B/S架构，客户端不需要安装系统，这极大的降低了维护强度。
管理模式趋于扁平，执行力度大为加强。分销渠道中的组织结构是以总部—大区—分公司—办事处及其混合经营模式，对于位于底层的办事处的组织单元。通过系统的应用，对于基础销售部门的异地机构如同本地管理，减少了空间距离对于组织执行力的这一关键影响因素。系统应用与管理应用的标准化使组织机构流程的复制能力大大增强。
信息化建设的规划是在理解企业关键目标以及如何达成目标的基础上进行的。该公司集团战略计划在6年时间成为行业内第一品牌，销售收入达到1000亿元。另外，在主业的基础上进行多元化经营。随着企业规模不断扩大，管理的幅度和难度也日益增大。新的信息系统必须满足集团对生产厂、销售分公司的管理要求，也必须满足多组织、多地点的管理模式。事实证明，分销系统的应用对于公司提升销售能力，解决生产压力起到了很大的作用，同时也保证了公司战略目标的进一步实现。
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