CIO作为企业高级管理者之一，按其担负的职责可分为两类，一类是战略CIO，其职责是利用科技手段创造额外的价值；另一类是战术CIO，其职责是通过进行IT实施提高企业的经营效率，并最大限度地降低成本。
CIO作为企业高级管理者之一，按其担负的职责可分为两类，一类是战略CIO，其职责是利用科技手段创造额外的价值；另一类是战术CIO，其职责是通过进行IT实施提高企业的经营效率，并最大限度地降低成本。随着IT产业的发展和企业信息化程度的提高，CIO这一角色正在发生微妙的变化。由于企业间的合作领域不断扩展以及技术服务产业化的程度不断提高，战术CIO的职能渐渐被各种各样的技术服务供应商所取代。是站在企业的高度为整个企业的发展布局谋篇，还是局限技术领域殚精竭虑，究竟何去何从，是值得我们沉思的问题。
美国麻省理工大学管理学院信息系统研究中心主任Peter Weill说："CIO的职责是与商业伙伴进行良好的沟通，更重要的是进行科学的管理。CIO的职能将上升至战略层面，而不仅限于技术领域，企业的IT运作完全可以由ASP来完成。"Gartner预测CIO的职责将产生两个分支，一个是战略，另一个是实施。那些以单纯实施为重点的CIO最终将向CTO回归，而战略型的CIO将会把目光投向更高层次的企业IT整合，通过IT手段寻找新的商业契机，从增加附加值和改善供应链等方面谋求新的利润增长点。
Gartner调查显示，去年全球CIO花费精力最多的三类工作是与其他企业决策者合作对企业进行管理，制定战略决策以及实施企业战略计划。在CIO最需具备的技能中，战略性思维和计划排名第二，仅次于沟通能力。由此可见，战略和实施对于CIO显得尤其重要。Gartner还指出，2006年IT技术对企业最大的价值在于通过提高效率或生产力降低企业运营成本。
战略和实施都是CIO们最为关注的领域，战略已经由模糊的概念转化为一个相当具体的挑战，对企业CIO来说，它意味着帮助公司获得更多的利润。实施不仅意味着保持公司的正常运转，而是提供优秀的应用软件，从而帮助企业获得竞争优势。
理想：谛造战略性优势
2002年以来，CIO们关注的重点一直是节约成本。随着市场竞争的不断加剧，CIO们通过关注效率为企业发展保驾护航的同时，帮助企业完成了一个又一个既定目标。偶尔，这些主观上的关注，客观上提高了CIO们的战略价值。为了提高效率同时降低成本，他们不得不围绕企业发展策略组建自已的团队。Gartner负责战略计划的主管Ellen Kitzis称："现在，CIO们不仅对企业的既定战略做出反应，而且还提供支持手段，他们的工作甚至影响着企业战略的制定，与过去相比，这是一个巨大的进步。"
全球投资机构State Street公司的CIO Joe Antonellis 2002年上任初始便遇到了公司对Deutsche银行全球保险部门的并购。State Street的高层问Joe Antonellis；是否可以利用Deutsche银行已有的内部网络和高新技术，在两年的时间内将公司的股票价格每股提高3美分。经过系统的评估，Joe Antonellis的回答是肯定的。
实际上，第二年State Street公司的股票价格便每股提高了8美分。"我们对于这项并购案的成功起到至关重要的作用，如果不是我们的工作，Deutsche银行并购行动就不会产生如此巨大的成果" Antonellis说。
Antonellis是所有处于企业管理层的CIO中的一员，他们的工作直接影响企业的战略性决策。这些CIO们必须对企业的所有部门了如指掌，知道IT技术用到哪里，在哪里可以产生最大的效益。
在A.G. Edwards经纪公司，IT成本仅次于办公支出，处于第二位。过去，公司在IT建设方面的花费根据每年的项目需求时多时少，很不固定。"IT成本的变化直接影响着公司的成本结构，"公司CIO John Parker说。由于IT成本的不固定，公司很难确定每年的每股收益，在华尔街这是一种很不受欢迎的现象。2002年，John Parker向CEO建议将公司的IT成本从总成本中单独分离出来，以便于结算。为此，Parker和他的小组不得不重新对IT在企业中的作用进行定位，超越单一的解决方案，从企业全局架构进行综合考虑。他们制定了一个发展企业应用软件的三年计划，重新建立适合企业发展的成本结构。Parker向企业领导层提出了自己的计划，并获得他们的广泛支持。在一年时间里，新计划取得巨大的成效，公司的每股收益大幅度提高。
现在，John Parker会定期召集IT部门员工举行研讨会，讨论公司的运营情况，明确他们在实现近期目标过程中所应扮演的角色。例如，去年10月份，John Parker向IT部门员工下达的任务是对成本利润率进行评估，以及在不追加投资的情况下，需要节省多少成本才能保证收益目标的达成。使所有参与者感到震惊的是，最终大家发现IT部门的工作对公司实现既定的利润目标起着关键作用。
实施：不能忽略的挑战
CIO如何才能摆脱繁重的日常工作，拿出更多的精力关注企业的战略发展。"它山之石，可以攻玉"，麻省理工的Weill先生认为，CIO们可以将日常事务性工作交给CTO或者其他主管来完成。这并不意味着IT实施并不重要，IT系统崩溃或是系统功能不完整都可能对CIO的高层次工作产生巨大的负面影响。2002年以来，侧重于技术的CIO们的职责也在发生变化，他们不再只关注系统的运行是否顺畅以及安全隐患是否及时得到解决。他们的工作直接关系到企业的战略发展。例如，尽管应用软件开发是IT部门的传统工作，而现在这项工作被赋予新的战略意义，已超出纯技术的范畴。开发人员将综合考虑多种因素，力求使软件可以帮助企业拓展业务，并提高生产力。在应用软件开发的过程中，技术人员需要不断与企业领导层及其他部门进行协作沟通。针对市场变化，CIO们必须及时开发出相应的应用软件，从而使企业在众多的竞争者中脱颖而出。Gartner的Kitzis对此给出了较为形象的比喻："商场如战场，公司就像一支军队一样，必须准备一支应急机动部队，以应付各种意外情况，不仅如此，CIO们还必须能准确的预测企业未来的发展方向。"
投资咨询商TIAA-CREF公司的CIO Kozik将自己的职责与公司的发展结合得十分紧密，努力寻找一种新的方法，使公司呼叫中心的工作人员与客户更好的交流。电话是公司与客户最主要的交流方式。大多数通话都很长，需要工作人员以最快的速度获得有关数据和客户信息。很多情况下，呼叫中心的工作人员由于信息量的匮乏或权力受限，无法及时回答投资者的具体问题。Kozik的工作小组通过反复的研究论证，只用了一个月的时间，便与呼叫中心合作开发了一种应用软件，它可以为呼叫中心的工作人员提供每个帐户的具体信息。通过新的应用软件，工作人员可以查看客户的电话记录，了解其关注的问题、解决方式、客户投资记录及其它具体信息，这些信息都存储在公司的各类数据库中。
新一代的IT实施需要迅速对市场做出反应。York保险公司的CIO Eckstein通过对公司市场部门的人员进行询问，了解到他们需要一种可以为客户提供重要信息，避免其蒙受损失的应用软件。但是由于York公司的客户众多，涉及各个领域，开发这样的应用软件十分困难，且要耗费大量的时间。然而，本公司的应用软件开发人员由于与销售人员及市场拓展部门联系紧密，因此他们可以迅速提供简便的解决方案。"软件界面上显示的功能都是客户真正需要的，" Eckstein说，"它既简单又直观。"这项应用软件开发工作从设计到推出，仅用了7周时间。
CIO的职能变化意味着Eckstein不再有时间进行应用软件的开发，具体的IT实施由它的副手或CTO来完成，他的工作重点是与领导层一起决策企业的战略发展方向。
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