面对同样的市场、同样需求的客户，国内管理软件供应商市场发展模式上到底有没有本质的区别？
面对同样的市场、同样需求的客户，国内管理软件供应商市场发展模式上到底有没有本质的区别？
2月28日，金蝶新年度战略发布会上，金蝶董事局主席兼行政总裁徐少春给出了坚定的回答：“首先要明确一点，我们与对手模式完全不同。”在金蝶最大竞争对手——用友持续推进ERP普及战略一年后，徐少春推出了“让ERP个性化计划”，并希望通过这一计划，能像当年丰田汽车战胜美国福特一样，超越对手。
个性与普及是否冲突？
金蝶副总裁章勇将个性化的ERP产品比喻成丰田汽车：品种繁多，能满足各类人群的不同需求。这一比喻使人不由得联想到一年多前，用友董事长王文京复出后推出ERP普及战略时，形象地将自己的产品比喻为福特T型车。王文京的理论根据是当年福特通过一款标准化T型车大大降低汽车拥有成本，从而使得大多数人都能购买，在全球掀起了一场汽车普及化潮流。
在过去的一年多时间内，王文京带领用友员工通过客户巡展、普及教材编印、建立在线的普及知识论坛、建立大学模拟实验室、推广ERP沙盘游戏、捆绑销售等等一系列活动，将ERP普及战略不断推进。这一动作被不少管理软件行内人士称为用友的又一次大规模客户圈地运动。
IDC中国软件调研人员曾告诉记者：“用友这一做法非常明智，相对国外管理软件巨头和众多的中国中小软件企业来说，用友最大的优势就是辐射全国的渠道队伍。利用这一渠道优势，通过普及型产品快速将客户抢到自己手中，而后再分而食之。”
根据2006年1月13日用友发布的2005年度业绩快报，公司2005年度实现主营业务收入10.11亿元，同比增长39.26%，实现净利润9744.63万元，同比增长40.33%。业绩四成增长，普及化战略功不可没。
但普及化很容易让人与低价、同一化的产品联想在一起。加之在产品推广中，用友会事先设定好很多应用模式模型，于是让不少外界人士对ERP普及是否会损伤个性化需求产生疑虑。
在国内管理软件行业闯荡多年、主持过多家ERP产品开发工作的金蝶副总裁田荣举认为：“我们也想过，像财务软件通过不断复制满足用户需求一样发展ERP，但市场不是想象中的那样，ERP是业务层次方面的事情，因为每一个企业都有自己的管理个性，一套软件适应所有的需求是做不到的。既然不能普及，我们就只有大规模的定制了。”
战略和方法已逐渐分道
从一段时间这两大ERP厂商发展轨迹来看，两者发展策略和市场方法正在分道扬镳。
最近几年来，用友每年举办一届大规模的用户大会，这种方式不但可以让用户间不断学习他人长处，而且可以让用友总结出大量先进应用模板，以推荐给后来用户。虽然用友用户大会也邀请一些国际技术巨头和国内实施、服务合作伙伴参与，但主角是用户。
而金蝶不同，每年举办技术创新大会，除邀请用户外，将很大精力花在与国际巨头和国内实施服务商的合作与交流中。一位金蝶员工告诉记者：“金蝶认为很重要的一项工作是如何让合作伙伴更好地交付产品。”更好意指更能满足用户个性化需求交付。
在针对用户群圈地和市场合作伙伴资源圈占中，尽管用友和金蝶都各自做了很多工作，但从侧重角度上，明显不同：用友更侧重于直接多圈占客户群，而金蝶更侧重于后者。
从总体上看，用友力图用趋于标准化的方式推广产品。当然，用友也不断发布新的产品版本和模块，以保证产品高复合应用的前提下不失个性。而金蝶则一直强调用户拥有一个更开放的BOS平台系统的重要性，不断向用户宣讲：“有了更好的平台，今后想上什么功能都可以不断灵活添加。” 虽然用友也有一套平台系统，但用友大部分精力投入在功能产品推广上，而金蝶则把平台推广看做重中之重。徐少春骄傲地说：“目前BOS业务销售已突破千万元。”通过平台推广，金蝶可以更容易地让合作伙伴进入到ERP产业链中。
从种种市场表现来看，金蝶逐渐寄望更开放式的经营结构，联合众多伙伴加盟取胜市场，这一做法在周边行业被普遍看好；而用友则采用圈地式发展，管理软件市场用户黏度高，一旦应用难以摆脱，这一做法则非常实用。
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