根本的原因在于，业内大多数企业许多年间的发展，基本上是跟进式、同质化扩张型的发展。其结果是产品缺乏自主知识产权的支持，研发因为“知其然而不知其所以然”而难能形成经验积累。此外，就是对于市场的随动和茫然，也归结于较少严密的数据统计和量化分析……
当前，我们在工业化的进程上与拥有国际知名品牌的国家相比还存在一些差距，单纯依赖我国工业化进程引发的水涨船高式的进步，未必能有立竿见影之功或大面积的收获。
根本的原因在于，业内大多数企业许多年间的发展，基本上是跟进式、同质化扩张型的发展。其结果是产品缺乏自主知识产权的支持，研发因为“知其然而不知其所以然”而难能形成经验积累。此外，就是对于市场的随动和茫然，也归结于较少严密的数据统计和量化分析……
什么是企业信息化
如同“工业化”、“机械化”、“自动化”等说法，所谓“化”是指变革的过程。企业的信息化就是企业使用信息技术的过程。
企业的变革过程是一个不断追求高效率、低成本、高收益的过程。机械化和自动化技术极大地提高了企业的效率，然而随着企业的普遍应用，这些技术已经逐步成为了企业的竞争资格的基本要素，而信息技术正在企业的进一步竞争中扮演了主要的角色。企业信息化实质就是将各种信息技术应用于企业的生产经营活动中，目的是以更快的速度、更少的资源消耗生产出客户满意的产品，以实现企业的价值，为企业赢得未来的竞争。
像机械化和自动化一样，信息化也是针对人来展开的，信息化的实质就是让计算机及网络等信息技术参与人的工作，代替人的某些工作甚至从事人不能完成的工作，同时也可以为决策工作提供信息和知识。
企业信息化的内涵
企业信息化是运用信息技术变革企业的过程，是一项复杂而艰巨的系统工程，是企业谋求生存与发展的必然选择。企业信息化可以从工程技术和应用两个层面来理解。
工程技术方面包括:一.计算机和网络工程技术，即如何配置企业的网络和计算机(客户机、服务器)等信息化基础设施，以满足企业现在和将来的应用需求;二.软件工程技术。软件是企业信息化的核心，信息化所涉及的软件包括系统软件、数据库软件、应用软件。如何进行软件项目的实施，保证信息化项目的成功是目前企业普遍关注的问题;三.管理与系统工程技术。信息化牵涉到企业流程、管理模式的改变，需要以系统和全局的观点认识企业。信息化在为企业提供管理决策信息的同时也为企业的管理决策模式提出了更高的要求。局部的最优并不是系统的最优，信息化要站在企业系统的角度看问题。
应用层面包括以下几个方面:一.用于企业生产经营管理活动。首先是在生产过程中广泛运用电子信息技术，实现生产过程自动化。如自动化生产、自动化测量、自动化过程控制、智能仪表等等，凡是用到电子信息技术的都是企业信息化的一部分。其次是运用计算机、网络和数据库应用软件实现企业生产经营管理数据和产品数据的获取、传递、存取和处理。另外，实现基于数据和信息分析的辅助决策支持，如企业资源计划ERP，这是更高层次的信息化。二.在用于产品的研发过程中则表现为用计算机实现设计图样自动绘制和档案管理，以计算机辅助设计、计算机辅助工程性能分析、计算机辅助工艺设计和制造以及产品全生命周期数据管理、几何样机、功能样机、性能样机等。当然还包括用于产品本身，即许多产品创新的方向也是基于在其中更多地采用信息技术，如分析、比较、改进与定型等工作。
企业信息化的准备与实施
企业信息化作为推动和实现企业体制创新、技术创新、管理创新，增强企业核心竞争力的重要手段和必由之路，已为我国许多企业特别是大企业普遍认同，并成为其战略选择。
但是，由于企业信息化是一项相当艰巨复杂的系统工程，对许多国内企业来说，仍然是全新的课题。而一些汀企业、咨询公司出于纯商业目的和竞争的需要，自觉、不自觉地误导企业，又进一步模糊了企业对信息化技术应用及其效果的认识，使他们对究竟如何规划和建设本企业的信息化更加茫然，或仓促上马招致失败，或迟疑不决贻误良机。
因此，对一批已经准备、正在进行或完成信息化战略的用户企业来说，其当务之急是在借助外部的客观、中立的信息化咨询机构的知识、经验和力量，切实把握和解决好信息化规划和建设过程中的一些带有规律性、普遍性和策略性的问题，以确保其信息化建设顺利进行并取得成功。
这可以从以下几方面着手:
企业定位策略。在规划和建设信息化之前，企业高层决策者首先应当借助外部的第三方信息化咨询机构，从经营战略、体制、技术、管理、企业文化、人力资源、行业环境、竞争地位等方面，对企业进行全面的自我诊断和准确定位甚至重新定位。在此基础上确定本企业信息化建设的关键需求、方针、范围、阶段、力度和深度。
时机选择策略。什么时候启动本企业的信息化建设，从战略上讲当然是时不我待，但从战术上看，并非所有的企业都适合”现在”就上马信息化项目。企业在体制、管理、观念、人员IT素质、资金预算等方面缺乏准备或准备不充分，都会成为信息化的阻力。
全员培训策略。信息化项目启动前，借助第三方咨询机构，对上至董事长、总经理，下至普通员工就信息化意义、必要性、基本知识技能、预期效果等进行全员培训。它不仅有助于尽快形成全体员工对信息化建设总体思路、步骤等的共识，而且更重要的是，它有助于“擦亮用户的眼睛”，培养和提高企业管理层对信息技术、软件和解决方案提供商的认识和判断力。
招标选型策略。国内外软件厂商特别是ERP厂商参差不齐，鱼龙混杂。为确保正确选型，企业应当在第三方咨询顾问机构的帮助和组织下，根据企业信息化建设统一规划的要求和不同阶段、不同应用系统的项目内容，编制标书，面向国内外IT企业进行广泛招标。以上是企业在信息化项目准备阶段应当注意把握和解决好的4个策略问题。
实施监理策略。在完成选型后，供应商、实施商进入企业，信息化项目进入实施监理阶段。企业作为甲方，供应商和(或)其实施商作为乙方(一个或多个)，需要由第三方作为监理方来沟通和协调双方的关系，以确保项目能够按照规划内容、进度要求顺利进行和设计功能的全面如期实现。
验收评估策略。项目实施完毕，进入验收评估阶段。由于企业信息化项目的复杂性，在没有引入第三方的情况下，甲、乙双方常常在项目是否可以结束、何时验收以及依据什么标准验收等方面产生分歧。第三方咨询机构，按照信息化规划、甲乙双方签订的合同以及一套各方公认的信息化项目评估体系，站在中立的地位，对项目进行全面验收评估。
维护扩展策略。验收评估结束后，信息化项目就进入维护、管理与扩展阶段。对用户企业而言，项目竣工，一切才刚刚开始。因为，系统建成正如生产线竣工，应用和投产才是目的。此阶段，企业与第三方咨询机构可以建立长期战略合作关系。第三方咨询机构可以帮助企业进行阶段性信息化项目完成后的维护、管理与升级工作。
行业专家参与策略。这一组织策略贯穿上述4个阶段。第三方咨询机构要确保企业信息化成功，必须吸收真正行业专家参与用户信息化项目;用户企业和IT企业也有理由要求其组建有行业专家参与的专家团队，针对上述各个阶段工作的需要协同工作，为用户提供顾问服务。
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