今天提起“信息化”，几乎每个人都知道是什么含义，但有意思的是，在信息技术发源地的美国，在英文世界里却找不到一个合适的词与“信息化”对应，从这个角度来看，是中国给了IT应用更多的含义，也给了IT应用更多的使命。
今天提起“信息化”，几乎每个人都知道是什么含义，但有意思的是，在信息技术发源地的美国，在英文世界里却找不到一个合适的词与“信息化”对应，从这个角度来看，是中国给了IT应用更多的含义，也给了IT应用更多的使命。
政府信息化、企业信息化、区域信息化、制造业信息化、管理信息化……每个领域的信息化都是一项复杂的系统工程，都有许多的人在推动它，所以“信息化”已经脱离了IT应用的单纯意义，而注入了更多丰富的内涵，成为影响政府管理、企业管理或其它非盈利组织管理的一场革命。而中国的信息化进程也走过了简单的计算工具、信息处理、辅助工具，成为提升管理的手段，在今天的企业中，信息化成为改善管理，提升企业竞争力的一项重要工作。
然而毕竟“信息化”是泊来品，并且是加入了更多诉求。由于IT厂商的推销和舆论炒作，管理信息化在实际应用过程中浮躁和泡沫，因此管理信息化不论是从理解上，还是从实际实施过程，都需要企业管理层给予更好的理解和重视。
制订合理的目标
OA、MIS、CIMS、ERP、CRM、SCM，今天企业的管理者已经熟悉了这些英文字母的含义，但可以说很多IT系统的引入都是被动的。政府的普及，IT厂商的推销，专家学者的建议，是推动中国管理企业信息化的重要力量，这也就造成某些企业为信息化而信息化，为了赶潮流实施IT项目，而不是从企业的实际需要出发，造成了IT应用脱离企业的需求和实际情况，为IT项目的实施带来隐患，也为管理带来难度，使信息化效果大打折扣。
眼下在企业信息化中，ERP（企业资源计划）无疑是最热的概念，它几乎成了管理信息化的代名词，并且ERP所涵盖的内容也越来越宽，各个行业，各类企业都在忙于实施ERP。许多企业的管理者接受这样的理解，“ERP是一把手的工程”，“国际上大的跨国公司都实施了ERP”。这给企业造成这样的误解，ERP可以解决一切管理问题，但事实是ERP只是一种管理思想。不可否认，中国知名的大型企业都实施了ERP，如海尔、联想、中石化，但要说中国的ERP进入了普及时代，却为时尚早。我们可以从侧面来说明，一是本土的ERP厂商并不成熟，作为制造业大国，本土的ERP厂商不成熟，本身就说明人们对于ERP理解的不成熟和应用的初级阶段；二是占企业数量90%的中小企业大部分实施ERP。所以说ERP在中国的应用并不成熟，企业对于ERP的期望也有些盲从，在ERP应该不成熟的环境中，制订ERP实施的目标就必须务实和谨慎。
不可否认，ERP是一种先进的管理思想，实施ERP可以提升企业的管理。但ERP并不适用于所有的企业，企业也可以选择其它的信息化解决方案；不同的企业应该根据自身的不同情况，对ERP提出不同的目标，只有目标合理，企业的IT项目实施才不会失望。
建立信息化机制
由于我国引入管理信息化的时间较晚，企业员工对于信息化的理解有限，企业推进管理信息化的难度非常大，因此建立合理的企业信息化建设机制就显得尤为重要。当前比较流行的一句话是“信息化是一把手的工程”，但笔者看来，很多企业对这句话的理解有很大问题，企业的“一把手”的职责是负责整个公司的经营目标的实现，而信息化只是实现企业经营目标的辅助手段，让企业“一把手”精通IT并亲自过问是不切实际的。正确的做法是，企业的“一把手”应该建立一套合理的信息化建设机制，用这种机制来保证企业建立与企业发展相适应的IT战略，使信息系统的建设、维护、更新成为制度化。
把制订和执行IT战略的责任交给首席信息官（CIO）是国际政府和大公司通行做法，本世纪初，CIO引起了国内企业的重视，有一些信息化开展得比较好的企业建立了CIO制度，部分政府部门也设立了CIO的职位。但他们大多并不拥有国外CIO所具备的权力和职责，有的企业是委任企业中的某一位副总作为CIO，也有的企业委任原信息中心作为CIO，前一种做法中的CIO大多不懂IT，对于IT业务的指导力度有限；而后一种做法中的CIO在企业中地位较低，不具备对整个企业的协调能力，所以真正的CIO制度在这些企业中并没有形成。而更多的企业并没有建立CIO制度，经常是企业的某位副总分管信息化工作，企业设立信息中心，而信息中心在公司中处于不重要的位置。因此在我国企业中，信息化建设中的机制缺陷是企业推进管理信息化的更大障碍，企业亟需建立CIO机制。
IT话语权交给CIO
尽管的我国企业真正的CIO机制没有出现，但许多的信息中心主任在行使着信息主管的职责，承担着管理信息化的重任，我们姑且称其为准CIO。既然这样，企业就应该把企业的IT话语权交给准CIO。
经常听到企业的CIO这样抱怨，公司的高层领导不重视信息化，所以企业信息化工作难以推进，CIO的工作难做。可企业老总也感到冤枉，“我们怎么不重视信息化了？我们已经为信息化拨了经费，我们经常开会要求各部门重视信息化，公司领导一直在强调信息化工作的重要。”为什么会出现这样的理解偏差，原因在于企业IT的话语权不在懂IT建设的CIO或准CIO手中。
由于中国信息化起步较晚，掌控信息化话语权的是专家学者和IT厂商，而不是政府或企业的CIO。企业的信息化不是内在拉动，而是外部推动，这就造成在信息化的进程中，表面上CIO处于信息化的核心，但在实际工作中却被边缘化。比如，现阶段在许多政府部门或企业中，都存在“信息化领导小组”，领导小组的组长往往由不负责具体事务的单位领导兼任，而真正负责信息化工作的CIO职务却低得多，这也就出现了外行领导内行的现象。也就造成了在实际工作中真正负责信息化的CIO感觉工作难做，而主管的领导却认为企业已经很重视信息化，已经是“一把手工程”。
所以在实际工作中也就出现了这样的现象：企业的领导认为公司的信息系统已经建成了，信息化项目已经万事大吉，而具体应用IT人员却发现系统的应用依然非常困难，很多系统不能得心应手地使用，他们认为系统应该继续改造，但却无力主导这样的改进项目。要改变这样的状况，让信息化项目顺利推动，让信息系统真正发挥作用，CIO必须在企业中拥有真正的IT话语权，主导IT项目的规划、建设和完善，使管理信息化不断科学地推进下去。
管理信息化需要评估
目前大多数的企业还处于信息系统的建设和完善过程中，常常是攻坚战，不管是复杂的ERP、CRM、SCM项目，还是简单的OA、网站项目的建设，都应该按照项目管理的规律来做。即为IT项目设立合理的目标，按照项目建设进行管理，项目建成后进行评估。著名管理专家金达仁认为：“通过定量计算、定性分析和客观公正的评价，从不同的角度科学地揭示ERP应用绩效，有利于企业提高ERP应用水平、管理水平和可持续发展。”其实不仅是ERP应用，所有的管理信息化项目都应该如此。
企业在上马信息化项目时，首先要设立合理的目标，并且提出项目实施后需要评估的标准；在实施过程中严格按照目标执行；在实施后按照项目的目标进行评估。其实信息化项目的评估既是检验项目是否成功，也是一套指导IT项目建设的准则。
企业在制订信息化的目标和评估信息化项目时，不同的信息化阶段对于信息化项目的要求应该是不同的，如果企业的信息化基础较好，对IT项目的要求就要高一些；如果企业的信息化基础较弱，对于IT项目的要求就要低一些，实施的时间就要长一些，达到的效果就可能差一些。然后根据设定的目标进行评估，不断巩固取得的成果，完善没有达到的目标，一步一步向前推进，只有这样，才能做到有的放矢。
总之，以信息化提升企业的管理已经是企业管理者的共识，但企业要保证管理信息化的成功，必须设定合理的目标，建立合理的信息化建设机制，把IT话语权交给CIO，对实施的IT项目进行评估，只有这样才能保证管理信息化可持续地、科学的向前推进。
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