十年磨一剑。十年前红极一时的金城信息化颇有些上天入地的意味：十年前2000多万的投入，金城集团看到了云端的浮华；十年后几百万的支出，金城信息化找到了脚踏实地的真实。而在金城集团历练了20多年的胡列平等人最大的感慨当是"十年河东，十年河西"。
十年磨一剑。十年前红极一时的金城信息化颇有些上天入地的意味：十年前2000多万的投入，金城集团看到了云端的浮华；十年后几百万的支出，金城信息化找到了脚踏实地的真实。而在金城集团历练了20多年的胡列平等人最大的感慨当是"十年河东，十年河西"。
1997年，作为响当当的国家863计划 "重点示范应用工程"三家之一，金城集团的CIMS(现代集成制造系统)是全国范围内的一个标杆。当年的盛况对于参与者胡列平(时任计算处副处长)来说，是一个难忘的回忆。今天，已经做为金城软件有限公司总经理的他，依然对十年前自己的那个工程记忆犹新："因为是国家863计划的推动，一些高校包括南京航空航天、中科院等都给我们提供了技术支持。有了政府、专家和集团领导的层层支持，金城集团的这个项目就轰轰烈烈地展开了。"
2001年是一个转折点，金城集团在荣誉面前开始反思信息化给金城带来的变化。在肯定了信息化在生产、经营、销售和物流跟踪等方面的成功应用之外，那就是过度的追求大而全的信息系统了。或许这是专家理论到实践落实的通病。另一个让当时计算处感到比较头疼的问题是人员不稳定，在这个项目中成长起来的一些技术人员开始大量流失。
发展的瓶颈或许不在信息化本身，但是信息化实实在在感受到了压力。2001年的压力，让金城集团痛下决心让计算处从甲方变成了乙方。2001年底，集团控股、个人参股、独立运作的软件公司——南京金城软件有限公司成立了，胡列平成了金城集团的伙伴。"金城集团的信息化规划只是由我们来外包，我们服务于金城与其他软件公司服务于金城没有任何差别，只是我们有比较强的优势。"
金城在经历了十年的信息化快速建设并实施了两期CIMS工程之后，目前金城信息化工程进入了深化应用、稳步发展的时期。而胡列平领导的这家软件公司采取了与院校合作的方式，形成了以软件为主体，以院校研究生、博士生和企业博士后流动站为技术依托的一支有技术、有能力、有水平、走在信息化前沿的综合技术服务队伍。软件公司目前已形成了具有自主版权的一系列软件产品（MRPII、ERP、PDM等），并已成为江苏省、南京市科委认定的企业信息化咨询服务单位。在为金城做好信息化服务的同时，也为社会提供信息化服务。胡列平成为了江苏省和南京市的信息化咨询专家.
如果说金城信息化进程是从摩托车到飞机的速度转换的话，那么胡列平的职业内涵也同样是从摩托车到飞机的提升，"我现在依然是金城集团的CIO，在为金城信息化做出贡献的同时，我更大的心愿是做好金城软件，把这个软件公司做成一个著名的软件公司"，胡列平这样阐释着自己的轨道。
难忘CIMS
金城集团是隶属于航空部一集团的老牌国有企业，它的前身最早可以追溯到建国初期的一家飞机修理厂。目前，除了为外界所熟悉的摩托车产品外，金城还主要从事军用航空机载设备、工程液压产品的研制、生产与销售等。金城集团为中国500家最大工业企业之一，也是中国摩托车制造业四大巨子之一，是外经贸部确定的首批国家支持的摩托车出口第一品牌。
早在上世纪70年代末，当时的金城集团就有了自己的数控加工中心，曾经还成为清华大学机械专业的实习基地。由于技术基础比较扎实，金城集团在80年代初就开始了计算机应用, 至今已形成规模。在863专家组的评审报告里，现在的金城集团计算机应用和管理达到了"国内领先水平"。
金城的辉煌成就了金城信息化的荣誉。金城集团的计算机集成制造系统（JC－CIMS）应用示范工程被列为国家863/CIMS江苏省首批应用示范工程，一期工程于1998年5月通过专家验收与鉴定，被认定达到同行业国际领先水平，并获江苏省科技进步一等奖，国家科技部CIMS应用领先企业奖。CIMS几乎成了金城的符号。CIMS把金城从订货管理、产品设计、原材料采购、生产制造、生产管理以及销售服务等各业务环节用计算机技术固化和集成下来。在产品研制方面，金城实现了对现有产品图及文档资料的全电子化处理，使用PRO/PDM对三维设计数据进行管理，使CAD/CAM信息共享并提供网上技术交流；在整车设计所，各设计人员在不同计算机上完成零件设计，通过网络在一台计算机上集成实现整车模装，发现问题并通过网络实现及时修改；在发动机设计所，与计算机处以及一分厂形成两个小型工作组，在网络上完成从零件设计到编程加工的整个过程，同时开始使用分析软件在前者的基础上对发动机重要部件进行运动分析；完成有关零件的模具CAD/CAM工作，独立或与技术中心有关人员一起完成从零件设计到加工编程整个过程的设计工作，并与技术中心联网实现跨部门专业技术协作。
1997年的金城，是一个让当时的计算处兴奋的时代。在金城CIMS的整个实施过程中，胡列平所在的计算机处实际上遭遇过诸多阻碍。像所有实施信息系统的企业一样，尤其是在金城这样庞大的国有企业里，来自习惯的压力总是一道很难打通的壁垒，根本因素还是"人"的问题。CIMS一期工程开始的时候，相当数量的金城员工不能理解这样一个软件工程会给他们的企业带来什么，有人把CIMS戏谑成了"席梦思"，意思是给金城买回来一件好看的家具。现如今金城CIMS成了规模，一方面得益于集团老总对此的重视，一方面计算处的开发和研究工作确实给一些部门带来了效益，让人"没话说"。
叫板"千年虫"
上世纪90年代的企业信息化，在很多人的眼里都是一个飘在云端的梦。普通人对计算机都是用很崇拜的目光来看，更何况金城集团引进的那些充满着神秘色彩的"高科技的东西"。不是所有的高科技都代表着高品质，尤其是当高科技掌握在别人手里的时候。
胡列平也被不大不小地捉弄了一把。咬手的是那个闻名的"千年虫"。千僖之年已经过去了，我们当然知道当时的"千年虫"根本没有像预言的那样恐怖，而在1999年底，"千年虫"被夸大的恐怖笼罩在很多人的心头。已经习惯了那套系统的金城集团，根本不可能面对系统全面瘫痪的局面。"千年虫"的问题摆在了胡列平诸人的面前。怎么办？价值几十万美元的ERP系统是国外的，“解决2000年问题需要追加150万元的资金"，这样的答复让胡列平和他的同事们忿忿不已。
怎么办？一个"千年虫"就值150万元？胡列平说："我们自己干！"这时的计算机处已经不是刚组建时的水平了。这个只有20几个人的团队，为了争口气，夜以继日地开始研究这个问题。因为他们的时间并不多，距离2000年只有5个月了。
那是一个让人难忘的奋斗的时候。虽然这支队伍在后来发生了动摇，但在叫板"千年虫"，和"洋人"较劲的事件中，那是一支绝对团结的队伍。胡列平显然很在乎一个高质量的团队。虽然已经成为了金城软件的总经理，但是他还是那么愿意回忆刻在脑海里的事件。他很珍惜这个战斗的团队，从他对"千年虫"事件的回忆中可以看出来。
"千年虫"事件留给胡列平的不仅仅是感动。2000年之后，由于种种原因，这支队伍80%的人员都选择了离开。是对金城集团的失望？还是外面的诱惑太大？紧随其来的是集团经营战略的大调整，计算机处领导们开始了对金城集团信息化的深刻反思。计算机人才的流失，让他们感到了心痛。做好金城集团的信息化，一定要有一支稳定服务团队。这个团队里的每一个成员要拿出奋战"千年虫"的精神，才可以把事情做好。
挂帅软件公司
2001年年底，争论良久后南京金城软件有限公司终于挂牌：新公司由金城集团控股80%；新公司必须把金城内部的信息化服务以合同的方式进行结算。在由员工出资的20%公司股份中，胡列平占了很大一部分。当时舆论给了他这样的评价："这个已近不惑之年的杭州人已经在金城工作了16年，在他的主要参与和领导下，金城集团的CIMS建设卓有成效，如今已成为江苏省乃至全国机械制造领域的一个样板。"
走到这一步是艰难的。想当年，风光的金城集团在投资2000多万来进行信息化建设的时候，可谓雄心壮志，然而信息化回报周期的漫长在一个传统企业里是不受人欢迎的。加之，整个市场环境的变化，主营摩托行业效益的下滑，也使金城集团整体上出现利润受损的局面。企业信息化不是一个低投入的部门。
金城的信息部门人员有自己的体会，"先不谈提高企业效益，单谈使用计算机的成本开销肯定是比原来提高了，提高企业效益还有很多环节，计算机化只是其中之一，把这个做好，并不一定就能立刻提高效益。另外一个最重要的环节就是管理环节，管理流程重置，上系统初期的管理成本也要加大。另一方面，从统计的角度，使用信息化后大概一般在五年以后才能产生效益。"金城的信息部门在编制上是基层单元，所幸在被认可度上并不是"基层"。但是，五年以后呢？花钱的信息化到底不如赢利的信息化硬气，尽管，信息化在赢利问题上可能是无辜的，赢利曲线的变量太多。
另一个难于定位的层面来自信息部门的市场化问题。传统体制下CEO的顾虑在于，让信息部门脱离企业母体会带来这样那样的负面效应，像金城领导所担心的"不务正业"，贻误正在进行的CIMS建设。许多实例表明信息部门市场化是利大于弊的举措，相反，把一帮精通技术的信息部门员工圈在企业内部，用僵硬的分配制度去约束他们，日久反倒损害人心。再者，很多情况下，业务部门与技术部门总是存在着分歧与矛盾，在传统体制里，业务部门的需求通常要打报告到CEO那里，再由CEO反馈到技术部门，等技术部门的解决方案出来有时市场有了变化，业务部门就会责怪技术部门动作慢，而技术部门会埋怨业务部门要求得不合理，长期如此，关系一点点恶化。
走到今天，我们能够认识到，市场经济下支持性系统的缺失无疑是令信息化最无奈的要素。可在当时，把信息部门从集团分离出来另立门户，对胡列平来说，是需要很大勇气的。暂且不论他个人的投资，单说在担当金城集团信息化重任上，胡列平依然要小心行事。挂帅软件公司，胡列平给了自己一个新的挑战。
凭良心做事
"我所有的人事关系已经脱离了金城集团，就连我们使用水电费也是要由金城软件来支付的"。胡列平很认真地说。从身份上来说，胡列平已经从甲方变成了乙方。
定位胡列平的乙方身份应该更确切。他所领导的金城软件，在为金城集团服务的同时，还要扩展外在市场。胡列平的任务不在于养活他所领导的这20几个人，还要在外面创收，当然，收益的还会是金城集团，这个拥有80%股份的大股东。
这个新成立的软件公司，是原来的金城计算处独立出来的人马，也是金城信息化不得不改革的产物。即使这样，胡列平也仍然受到质疑，而根源就在于他的双重身份：作为金城软件的负责人，他还是金城集团的CIO，进行金城集团及各分子公司的信息化规划和实施。这样的存在形式，人们难免会问：这不是把信息化的钱从胡列平的左口袋放到右口袋这么简单吗？
胡列平是这样解释的，"集团还有部门来约束和审核我们的，更重要的是我们会通过商业化对外服务来规范对金城内部的服务,以此来消除人们的误解,我们就是这样做的,也很有成效"。当然，从更实质上来讲，信息化是一个长期的工程，它的回报周期也比较长，从这个意义上来说，"更多要凭良心做事, 时间长了良心是会有回报的"。胡列平说，自己在金城做了那么久，对金城的感情是很深的。当时成立这个公司的时候，更多的也是考虑到不能让金城进行了那么久的信息化建设付之东流，毕竟原班人马对于金城信息化的持续发力是一个有力的推动。
前几年，金城信息化的重点是在支撑民品摩托车产业，正是有了金城软件公司的成立，金城集团CIMS二期所取得的成果在集团所有企业得到了推广应用，在摩托车事业部CIMS工程继续深化应用的同时，运用摩托事业部CIMS的成熟技术和成功经验，在金城的航空，塑胶厂，电动车厂，国际贸易部等单位大力推动信息化进程，并都已初见成效。
2002年金城集团已做出战略性的决策，在2004年6月之前完成原金城航空部和609所在浦口高新区合并，形成中国最大的航空液压制造中心，因此今后几年的信息化建设也摆在极其重要的位置上，目前在浦口已完成了较高水准网络基础建设。因此跨行业大集团化的综合化的信息化应用工程摆在了软件公司面前。
2003年及今后几年，金城每年将投资几百万元用于信息化工程的建设：航空CIMS继续深化应用，最终在航空液压制造中心全面推广使用。在摩托事业部初步实现的网络化制造（国家十五CIMS发展方向），巩固CIMS两期的应用成果，从分销商和零件供应商两头开拓应用市场，和金城摩托生产制造销售一起构成完整的敏捷供应链体系。在销售上实现新销售模式，用信息技术支撑金城的营销网络体系。使摩托事业部逐步建立动态联盟，向精益型的网络化制造迈进一步。
金城集团的信息化建设开始变得更加务实。胡列平说，从2004年开始，在营销、供应链方面，一些新的需求被提出来了。几经发展的波折，金城信息化在金城软件公司支持下处在平稳运行和健康发展中。胡列平一再强调，信息化是一个无止境的工程。而我们看到的是，一个对追求无止境的人，在探索着金城信息化无止境的路。
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