精中CIO触摸早教信息化

互联网 | 编辑: 2006-03-21 16:56:00原创

早期教育是一个新行当，早教信息化是一个空白，新上任的CIO姚立君探索了一条新的道路。

没有一家软件供应商有早教连锁经验，前期项目实施走到了死胡同；刚被猎头从软件公司挖过来的姚立君感受到了身上的压力。难题不在于从零开始，而是要首先收拾残局，摆正方向，再去开创一条新路。

 

半年前，姚立君的职业生涯开始了转变，成为上海精中公司的CIO。精中公司管理三个品牌在大陆地区的运作，分别是Gymboree、Babyart和Helendoron，其中Gymboree金宝贝有30年的早教经验，500多个早教中心遍布全球27个国家和地区，NASDAQ上市公司（编号GYMB），权威商业杂志Enterpreneur评为全美加盟500强企业中的早教第一品牌。这几个品牌的经营模式都是特许经营。

 

和信息化的新鲜度一样，早教也是一个新名词，这两个新问题摆在同样是新人的姚立君面前，注定了这是一个摸着石头过河的过程。庆幸的是，在姚立君半年多的努力下，关于早教连锁的信息化道路已经逐步走上正轨。虽然问题依然会随时出现，面临着公司的快速发展，新的需求也会逐步提出，但是令姚立君欣慰的是，公司的信息化显然已经保证了现在的正常运行。

 

迈出第一步

 

刚到精中公司，IT部门是零起点。姚立君回忆着去年的情况：以前公司秉持着所有IT业务全部外包的理念，这在连锁业态只有小规模的总公司的前提下，是非常正确的。但是，这里没有一个专业的IT经理，就会出各种各样的问题。当时的公司信息化建设，正面临着前一个项目失败的阴影。新上任的姚立君简单考察了一下前期的项目架构，意识到，如果不经过专业IT经理的仔细审视，那么就会陷入被供应商牵着鼻子走的陷阱。例如，在连锁业态下，系统架构用B/S结构几乎是不需要讨论的常识问题，如果听信供应商使用C/S结构，需要各个加盟中心购买服务器、操作系统和数据库软件，需要进行现场安装，培训也大多需要在当地进行，这些隐性的成本是非常大的，而且相当一部分转嫁在加盟商身上，对于公司开展连锁业务有着很大的负面影响。

 

经过姚立君的仔细甄别，现在系统完全基于B/S结构，仅在一些特定程序需要在客户端自动下载安装一些很小的插件，例如会员卡管理中的刷卡模块等。这样，加盟商几乎不需要针对管理平台做任何的追加投资，仅需要保证一般的办公环境即可。

 

"这就是给我印象最深的事情，我没想到接手的一个公司在IT方面几乎是空白，其中充满了低效益的投资，许多部分都不科学、不经济、低效能，而手中的预算又是有限的。几乎从一开始，我就开始面临非常大的挑战和压力。"姚立君这样回忆他当时的感受。

 

选型错误在企业信息化建设中是类似于癌症的头号杀手，方向的把握不是拍脑袋的事情。经过一番努力，姚立君采取了谨慎方案。在这一点上，姚立君认识到，整个信息化建设在技术上的风险比较有限，技术架构方面不求新，只求稳定高效，都采用目前知名的，经过广泛测试的应用系统或开发平台，也保证了开发、维护人员的稳定和成本控制。而主要风险大都在管理层面。如何确保实现合理的需求，如何把需求相对固化，如何把相关业务流程标准化并融合在系统内部，如何大面积低成本推广，如何搭建培训体系，如何后续升级等等，对于连锁业态，这些是真正的风险。类似的项目都在推动环节出了问题。

 

信息化平台建设处于初期，目前的主要方向是直属公司的财务平台和所有加盟中心管理系统。据姚立君介绍，财务平台使用的是C/S结构的U系列用友系统，但是在连锁业态下，用户遍布各地。所以，出于技术架构以及成本等方面的综合考虑，他们使用Citrix平台＋用友U861的解决方案，以获得对窄带地区的良好应用以及快速的远程打印等特性，同时，也支持了PPC等手持设备的移动需求。在未来的3G环境下，移动办公将变得有实际意义。

 

加盟中心管理平台使用B/S结构，技术上没有什么亮点。只是多考虑了高峰时段的问题，在整体方案设计中，具体的流量都按照字节数进行过详细计算，以保证未来快速成长的需求。同时，在系统设计的初期，就非常多地考虑了BPS的问题，即Business Process Standardization。

 

所以，看待系统，姚立君随时随地要提醒自己，这是一个会涵盖十几年运营周期、三个品牌、数百个甚至更多营业点的信息化平台。打个形象的比方，就像一个超级大国对周边小国开战，随便派哪个正规军过去都能打赢，在这种情况下，周边的后勤保障体系，反而成了关键和风险所在。

 

项目推动完毕后，财务管理将集中化、标准化。各中心业务流程将在系统层面相对固化，保证各个加盟中心都以完全相同的业务流程进行作业，也大量节约了各地的培训成本。同时，通过各种手段，也保证了通过系统收集到的各中心的营业数据都是真实有效的，这一点在连锁业态下的重要性不言而喻。

 

要做"万金油"

 

从零起步的CIO，注定要发扬"万金油"精神；好在姚立君是一个善于做"万金油"的人。

 

"我以前也是从软件公司出来的人，一个专业领域的软件公司。我所面对的工作比较专业，换句话说，比较狭窄。这是专业公司细化分工所必需的。幸运的是，由于自己能力还不错，所以，经常需要扮演救火队员的角色，所以，期间基本上整个公司的每个关键岗位我都干过。在去年，在与猎头沟通过以后，选择了这个转型。从供方来到需方。有一个挑战是，原本是做专业领域的，而做信息化负责人则几乎要什么都懂，怎么办呐？学吧！还好自己也不笨，各大论坛看各类文章，天性就喜欢面对挑战。"姚立君给了自己这样的信心。

 

喜欢挑战的姚立君切切实实为公司节省了开支。"像Citrix这样的软件，官方服务要3500美元，倒不是买不起，关键是觉得定价不合理，干脆就不买，自己研究自己安装，也弄个八九不离十。最大的问题只是你不敢面对挑战。就像早教领域，国内有几个IT人懂早教行业？要说挑战，这才是最大的挑战。"

 

做好"万金油"，最要紧的是具备强烈的学习精神。姚立君说，"需要很清楚的认识到，国内没有幼儿早教连锁领域的专业IT人才，我也许现在算是半个。所以，在系统建设初期，需求分析的阶段，必须相当大的程序依靠幼儿早教领域的专业人才，精中的CEO就是。"

 

姚立君把CEO在信息化建设中的作用发挥到了极至。"他不仅是早教方面的专家，对公司运作管理也有非常高的造诣。所以，在管理需求方面，许多关键点都需要CEO来拿捏。"姚立君当然有自己的思想："如果全部依靠CEO，项目进度必将迟缓。所以，在需求分析时，分清关键需求和普通需求，分别对待。"

 

姚立君说，对CEO，始终有一个问题，是资源和目标之间的协调。不同的目标就会需要不同的资源，目标包括系统的需求，进度，效能等，资源包括资金、设备、人员等，在这些因素之间的协调方面，需要跟CEO进行充分的沟通，获取相关的支持，以免非技术因素干扰到项目的运作。姚立君说，"CEO需要什么，我就找他要资源，当然是合理的资源，然后把他的目标实现。当然，我要对IT建设做出前瞻，给他好的建议和引导，把IT的预算和效益做好，这方面，我又是他的老板，CEO也会尊重我的规划。这才是信息化战略。CEO就是总司令，而我是IT总参谋长，某些情况下，他得听我的。"

 

企业信息化本身是一个花钱的角色，尤其在先期投入的时候，CIO拿给CEO的信息化规划方案总是要经历很多次修改，最根本的原因在于CEO对于投入的每一分钱，他都要考虑回报率有多大。聪明的CIO就能够把握好这个度：既不给心急的CEO以不切实际的幻想，也不可以减弱信息化的作用。事实上如果CIO的规划给CEO描述了一片大好前景时，往往就会把自己放到了一个很被动的位置上。把握好这个度就要像姚立君一样，首先对CEO提出的明确的需求尽力满足，然后再落实有据可依的规划。姚立君的经验就是：不要认为IT是万能的，更不要拿自己的IT技术优势，来和CEO对话，要在引导CEO的基础上和他平等对话。只有这样，CIO的工作才可以充分得到CEO的支持。很多事例证明，在CEO大力支持CIO的企业，他的信息化往往是非常成功的。

 

在处理和其他业务部门的关系上，姚立君是这样看待的：对于其他部门，在讨论需求时，尽量挖掘实际需求，甚至做中心的现场模拟，讨论需求时甚至是按照"秒"来讨论实际业务流程的。出现分歧时，由CEO出面协调。在最大的程度上，以使用部门的角度为出发点，为他们解决实际问题，来取得他们的绝对支持。

 

在信息化历程的每一步，项目定义，需求分析，详细设计，编码测试，实施推广，后续维护升级等几个步骤，任何一个项目，每个步骤都不可或缺，只是重点不同罢了。要达到理想状态，只有一个办法：项目经理深入细节进行推动。由于目前项目进行到一半，还不好对整个项目作出评价，只能说，项目定义和需求分析是成功的。

 

满足需求与资源的有限是任何CIO都头疼的问题，姚立君看起来相当豁达："对于一个PM来说，无力改变的现状永远是手里的资源有限，我们只能循序渐进地推动项目，持续不断地更新升级，来满足需求。有些需求，在项目建设的初期，由于资源有限，只能被暂时放弃，规划中后期的版本进行开发，这对于技术人员来说，也许有些许遗憾，但是对公司发展来说，是正确的决定。"

 

姚立君早就意识到，公司要做大，IT是不可或缺的一个重要基础。不要停留在网络建设、网站建设、信息系统建设这个层面上，这有点应付需求的意味。所谓信息化，要从信息化战略的高度去认识它，规划和前期工作要走在公司发展的前头，在任何时间，IT都不应该成为制约公司发展的一个环节。同样，这也对IT提出了更高的要求，更多的参与公司管理，参与到各个部门的运作细节中，更多的对其他部门的制约权利等。如果把IT只是当作做技术的，那这个公司也不会有多大的成就。

 

这位新成长的CIO也不是没有烦恼，随着工作的进行，他的角色还会发生一些变化，会更多的进入到各个部门的管理中去，又不能太多干涉。"这个尺度很难把握"，姚立君有些无奈。但无奈是暂时的，喜欢做"万金油"的姚立君依然是乐观的："仔细想想自己的目标，知道自己的企业真正需要什么，再结合自己所掌握的资源，制定出一个可行的计划来。初期的计划不需要太完美，能做到60分就不错了。当然，架构必须是超前的，能维持相当长的时间。只要用管理家的心思，去管理企业，去执行信息化规划，就一定能行。"

 

都说"新官上任三把火"，看来这个新上任的"首席信息官"更多考虑的是在放火之后做什么。突破了信息化的零起点，这只是一个开始，姚立君心里比谁都清楚。

相关阅读

每日精选

点击查看更多

最新快讯

热门文章

首页 手机 数码相机 笔记本 游戏 DIY硬件 硬件外设 办公中心 数字家电 平板电脑