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新门户模式
2月9日，搜狐公布了2008年第四季度的财报。总收入1.216亿美元，较上年同期增长86%；净利润5900万美元，是上年同期的3.5倍。除了漂亮的财报数据外，搜狐更漂亮的是营收结构多元化，这与其他互联网公司盈利模式单一形成了鲜明的对比。
财报显示，无线业务实现营收1480万美元，是上年同期的2倍，这是搜狐历史上的第一个赢利增长点。广告实现营收4660万美元，较上年同期增长38%，这是搜狐历史上的第二个赢利增长点。网络游戏实现营收5840万美元，是上年同期的2.4倍，这是搜狐历史上的第三个赢利增长点。
人们习惯将搜狐看成一家传统门户网站，搜狐事实上已变身为 “媒体+游戏+无线+搜索”的新门户模式，新门户模式为搜狐开辟了除门户模式之外的新战场。
在传统的三大门户中，新浪仍然保持着传统媒体的优势，新浪2008年第三季度财报显示:总营收为1.054亿美元，广告营收达7620万美元。网易2008 第四季度财报显示:总营收1.18亿美元，网游游戏营收9860万美元，约合83.5%。赢利模式单一已成为两个公司必须面对的问题。
搜狐的业务分布更为均衡，游戏、门户、无线的收入分别占48%、38%和12%。与此同时，搜狐还有更多的技术与产品储备，可能成为接下来的盈利方向。张朝阳预估，搜狗搜索引擎在搜狗输入法的带动下，有可能成为第四个盈利方向。此外，在高清视频技术上、SNS领域，搜狐也做了相应的技术与产品储备。
搜狐三大增长点有时间上的承接关系。2002年第四季度，搜狐成为第一个盈利的国内互联网公司，当时，短信业务成为互联网公司的救命稻草，搜狐抓住了这次机会，移动业务一度占据了搜狐总营收的66%。互联网广告收入随后成为重要的业务增长点。
2006年，中国移动推出SP新政，加强了对于SP业务的限制，各公司的SP业务受到影响，搜狐同样出现了营收下降的情况，当时搜狐的业务结构也出现了单一化的危险，2006年第四季度，其广告收入占总收入的73%。
搜狐开始发掘出了另一个业务增长点，即网游业务。至2008年第四季度，网游业务成为搜狐第一大营收来源。奥运期间，搜狐的增长却出现在了与奥运无关的游戏领域。
张朝阳认为:搜狐的抗跌性不在于外在环境，也不在于偶然的爆发性业务，而在于搜狐背后的技术驱动力和产品线，搜狐对于游戏的布局也经历过长时间的积累，是适时出现了飞跃罢了，类似的飞跃可能在其他领域内出现。
产品路线图
在追溯搜狐的抗跌基因时，张朝阳把起源放在了2004年左右的向技术和产品转型。
张朝阳回忆说:“最初的互联网企业没有商业模式，搜狐也和其他网站一样，靠市场投入赚吆喝。寻找商业模式是当时互联网的首要任务。从1998年直到2003年，搜狐都是一个市场导向的公司。”
搜狐早期曾开发过即时聊天工具“搜狐我找你”，这个产品的体积庞大，通过光盘分发，Bug太多，甚至用户计算机系统的死机，这个产品最终胎死腹中。2002年，搜狐通过SP业务盈利之后，张朝阳回顾了搜狐早期的经历，并确定了以技术为导向。
张朝阳还记得2004的技术联席会议。那时，他和技术部门负责人开始有了经常会晤的机制，成员包括研发中心、技术架构、邮件、个人产品等部门的负责人，不定期进行非正式会议，讨论产品与研发。搜狐通过这种方式确定产品方向，通过研发打造了自己的研发团队。
搜狐还注重吸引外部技术资源，马占凯就是一个例子，马占凯的上司王小川是另一个例子。1999年，搜狐收购了ChinaRen，在清华大学读大四的王小川随着ChinaRen一起来到搜狐。虽然还没有毕业，王小川已是ChinaRen留在搜狐的员工中级别最高的，他曾经负责开发了“孙悟空”搜索引擎，在收购 ChinaRen后，搜狐也吸收了部分技术基因。
毕业后，他留在了搜狐。张朝阳让他负责开发搜狐搜索产品，这就是后来的搜狗。
“ 搜狐一直没有停止开发新产品。”王小川表示。2003年搜狐开始组建研发团队。2004年推出了搜狗搜索引擎，2005年，搜狐组建了游戏研发团队，2006年推出输入法，2007年推出搜狐3.0架构，以打通了搜狐门户矩阵内的所有产品，2008年，推出浏览器。搜狐的很多技术具有原创性，包括输入法、浏览器，P2P视频技术。
2007年，外界指责搜狐业绩缺乏亮点。张朝阳说那是搜狐在转型中蛰伏，那时候产品线已经丰富、技术实力已经具备，出现增长只是早晚之事。仅仅一年后，这一切成为现实。
张朝阳:危机帮我消灭了一些对手
记者:历时十年，搜狐历经数次变革，如何确立“以技术和产品为导向”的方向？
张朝阳:搜狐1996年融到第一笔天使资金，那是互联网史上的 “黄金岁月”，投资人对我们没有限制，我们可以自由地探索互联网。后来正式的风险投资介入了搜狐，中华网的上市也使得大家更关注如何利用互联网赚钱，如何能上市融资。从1999年至2002年，资本的话语权加强，大家认为技术本身不重要，创始人也不重要，一些网站换掉CEO，网站压力很大。
从1998年一直到2003年，搜狐是一个以市场为导向的公司，那时候的首要任务是寻找商业模式。在这个过程中，品牌广告量稳步增长。2002年，中国移动短信业务，搜狐的无线业务2002年一下子涨了很多，最高的时候无线业务占了总收入的66%。
董事会笑口颜开，我们的压力得到了减轻。
2003年，董事会的结构也发生了变化，我有了控制权，搜狐的早期奋斗史结束了。那时候我们开始反思，那时的重点还不是转型技术驱动，而是本地化，开始提拔本地化精英。2004年的互联网领袖年会上，很多人说要“走出去”，我认为当时“走出去”很危险，应该做本地化。
本地化完成后，我开始考虑另一个问题:搜狐早年宣传做得很好，而技术却不怎么样，所以要转向技术驱动战略，这是第二次大转型。
记者:搜狐已经经历了两次萧条，能不能做下对比？
张朝阳:这两次萧条，对于互联网来说是完全不一样的。上一次危机时互联网还是一个非常边缘化的东西，只有眼球，没有赚钱模式，中国的商业环境也没有现在这么成熟，大家都为股东矛盾、资金到不到位等问题苦恼。另外，那次泡沫是纯高科技泡沫，主要发生在美国。当时互联网本身的发展是健康的，只是人们对互联网期望太大。这次危机不是互联网危机，是真正的金融危机。
记者:如果对于互联网企业影响不大，是否也意味着其中还蕴藏着机会呢？
张朝阳:是的。首先，对搜狐而言，人才竞争没那么激烈了。之前找工作容易，很多公司来搜狐挖人。现在人们就比较务实了，很多人就选择在搜狐待着，因为这条大船是不会沉的。人们少了浮躁的心理。另外，从竞争角度来讲，金融危机帮我们消灭了一些竞争对手，比如视频网站将会有一些日子比较难过。我们的P2P技术很领先，同时它涉及到整个内容管理系统，我们最近推的高清视频很火。
记者 郭建龙
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