找个能守得住规矩的“白脸”配合自己唱双簧，成为江玮治乱的一大秘笈。
接过一张宣传单，李冰一看上面有“贝塔斯曼”的字样，就立刻把它丢到旁边的垃圾桶里。去年，李冰曾被这样的宣传单糊弄过好几回，当他按照宣传单上的促销信息登录贝塔斯曼网站或走进其书友会时，却发现根本没有宣传单所说的促销。
李冰的朋友们也有过类似的经历，其中有些人不甘被“愚弄”，曾试图通过贝塔斯曼客户服务热线讨个说法，却被不同渠道的客户服务热线像“皮球”一样踢来踢去。他的一位朋友就曾在两个月中“较真”地与贝塔斯曼通过50多个投诉电话。
给消费者造成这样的印象，对贝塔斯曼来说，可不是一件好事。事实上，这也不是其本意所想。之所以出现这样的尴尬，应该归咎于其内部各种销售渠道各自为政所导致的管理混乱。贝塔斯曼在中国的销售渠道有目录直邮BBC、网上书店BOL和会员连锁店等。过去，非集中式管理一直是贝塔斯曼的文化，因此，中国地区也理所当然地延续了这种模式。然而渠道独立建设、管理不仅投资重复，造成资源浪费，也带来了相关信息彼此封闭、割裂。这种割裂呈现到市场上，就容易在客户中形成言行不一、前后矛盾的状态。
不过，贝塔斯曼的混乱状态从2005年8月开始有所改善，市场上也逐渐看到了这种好转。2005年10月、11月，贝塔斯曼的销量比八九月蹿升了3倍；在10月，贝塔斯曼有一天的日销量突破2.2万个订单，创下了其在中国市场10年的历史最高纪录。
之所以出现了这个转变，是因为贝塔斯曼招来了Bryan Ellis和江玮，他们到来的使命就是治理混乱。
治乱
2004年10月，贝塔斯曼直接集团中国区负责人Bryan Ellis到任；1个月后，作为贝塔斯曼直接集团(中国)IT总监，江玮就职。Bryan Ellis治理混乱的思路是将贝塔斯曼在国内的所有销售渠道的资源整合起来，将渠道前端变成单纯的界面，让它们在后端共享统一的业务、信息管理资源。针对整合战略之策，IT成为其理所当然的“开道”工具，而江玮也自然担当起了整合先锋的职责。
江玮来之前，贝塔斯曼的信息系统里只有一个数据——销售日(sales date)，它与银行的“销售日”类似。但贝塔斯曼的不同销售渠道对销售日的定义都不一样，有的是指客户下订单的日子，有的是指货物出仓库的日子，有的则是指收到现金的日子。银行系统是根据“销售日”来进行每个月的销售收入结算(月结)的。有着6年银行IT工作经历的江玮对这个数据异常敏感。“在银行，月结差1分钟都不可以关账”，但由于贝塔斯曼对这个数据定义不同，因此结算时间也有不同的终止点，这导致了销售财务数据的偏差。“这就是混乱的症结所在。”于是，在一团乱麻中，江玮将销售日数据定为整合的突破口，他先统一对这个数据的定义，然后标准化所有相关的财务术语。“要合并不同渠道的数据，财务肯定要先合并，财务数据必须事先统一，因此CFO必须牵头制定财务标准。”
规范完财务数据后，江玮开始着手清洗数据，“拨去”数据的伪装，追查数据的源头。这样做是为了将数据归类，并把不同销售渠道得到的数据最后都集中到同一个数据库中。2005年8月，贝塔斯曼的数据全部集中了起来。
在梳理数据的同时，按照老板的整合思路，江玮构建了一个四层IT系统：第一层是贝塔斯曼面向用户的不同界面(BBC、BOL、书店等)；第二层处理实时信息，包括计算每笔交易的会员账户余额并记录库存实时信息，以传递给不同销售界面；第三层是面向业务的ERP/CRM/SCM系统；第四层是数据存储和分析系统。
江玮的这个思路源于银行卡的IT支持系统——从不同终端进来的银行卡交易，都在前置系统(第二层)中进行实时处理，而银行后台业务系统(第三层)一般都只做日结。之所以把第二层和第三层分开，是为了降低业务处理的复杂度、提高处理效率、增强业务系统的安全性。这套系统为贝塔斯曼开展新业务奠定了基础。现在，贝塔斯曼开展一个新业务，IT支持最多1个月就能到位；而在江玮来之前，新业务半年都得不到IT的支持。2005年5月成立的辽宁贝塔斯曼图书发行公司，已经率先领略了江玮的这种动态支持能力。
“双簧”
江玮在信息部门设立了IT 业务合伙人这一职位，将那些容易“得罪”人的信息安全、标准化工作都交由这个职位的人负责
对于江玮在贝塔斯曼的成功整合，不少CIO在羡慕之余都有些疑惑：江玮在空降到贝塔斯曼1年之内如何能取得如此成就？每位有过整合经历的CIO都很清楚，整合工作最难，且容易费力不讨好。那些在整合上有所作为的CIO，大部分都是凭借着自己在企业的资深地位，“倚老卖老”才能将整合工作推进下去，而江玮进行整合的时候，还在贝塔斯曼人生地不熟呢。
江玮的诀窍在于，找到了一个替他唱白脸的人——“一个有权力命令他人不做什么的人”。这个人的头衔是IT 业务合伙人(IT business parterner)，其职位与江玮平级，也直接向Bryan Ellis报告。
初来贝塔斯曼，像所有有经验的CIO一样，江玮知道想在短时间内完成销售渠道整合，可能会更加激化IT部门与业务部门之间的矛盾。“如果我跟业务部门闹得不愉快，他不配合我工作，我想在那个部门推进工作就会很难。”因此，他觉得“一个人是不可能既唱红脸又唱白脸的”。江玮的这个想法得到了老板的理解和支持，于是，他在信息部门设立了IT 业务合伙人这一职位，在信息化工作推进环节里增加了一个审批环节，将那些容易“得罪”人的信息安全、标准化工作都交由这个职位的人负责。
“坐在这个位置的人一定要原则性极强，要不怕得罪人。”江玮希望能找到个外国人，原因是“外国人一般做几年就要回国，因此不太在乎做得罪人的差使”。
当Frank Quosdorf来求职时，江玮就如同看到了天上掉下来的馅饼。Frank Quosdorf来自原则性很强的国度——德国，在贝塔斯曼德国工作过3年，做过IT也做过业务，他对IT与业务的关系非常熟悉。当江玮把这个介于IT与业务之间的职位介绍给他时，他很能理解并毫不犹豫地接受了这个职位。
于是，当江玮从企业信息安全的角度建议封掉企业计算机USB接口时，Frank冲到了执行的前沿；当业务部门的IT需求写得不合理时，Frank会铁面无私地将其挡回去。类似的事情做多了以后，Frank自然招来了不少怨言。业务部门不断地跟江玮抱怨道：“老兄，你们那个Frank是不是脑子进水了？”江玮回答说：“他那样要求，我也没办法，后面有老板撑着呢。你们还是按照他的要求做吧。”这种红、白“双簧”配合，让整合工作的推进顺利多了，“即使疑难工作也能推进差不多70%”。
江玮的这些做法得到了一些CIO的认同，不过他们并太不敢效仿，因为这样做，CIO不但要放弃一部分权力，还可能会给自己找一些不必要的麻烦。Frank并不觉得自己的存在只是为了配合江玮“演双簧”，他也有自己的想法，他会时不时地挑战江玮，甚至阻止他的一些建议。由于Frank已经成为贝塔斯曼IT流程中的一个环节，因此江玮必须顾及他的意见。不过，这并没有怎么困扰江玮，他觉得比起与业务部门的沟通，与Frank的沟通相对容易，因为他们俩人的出发点是一样的。
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