IT是一个相当理性的领域，在这个领域的空气中，充斥着理性和逻辑的氧分子，几乎所有人都认为。对IT产品的选择，要基于可靠的性能、铁心的服务、最优的性价比等客观因素，事实当然也确实如此。
反观国内众多零售企业的大佬，对于IT有一种常识性的误区。认为一上信息化，则企业内部的许多管理、销售、营销、财务、营运等等问题都迎刃而解，这种倾向随着ERP(企业资源计划)这个词汇和概念的炒作，似乎越演越烈；无论是媒体、无论是培训班、无论是研讨会；每每一讲，ERP总是有众多的好处，不但能够管理财务、管理物流、管理营运、管理销售、管理采购诸如此类，同时还能够建造出一个非常有用的综合查询体系、甚至有些软件商还宣称能够提供决策支持系统，这些不但让企业从事IT的技术人员眼花缭乱，而且还殃及企业的高层管理人员，好像只要上了系统，就万事皆休，一切都太平了。
企业信息化在这几年间好像成了企业先进生产工具的代表，更有甚者还认为是企业先进生产力的代表，可是一到现实，问问使用ERP的朋友、问问相关使用ERP的企业，大家一提起ERP却都眉头紧皱，似乎ERP的选型、使用给他们带来了多大的痛苦与灾难，这着实的让企业的大佬们不知所措。
其实，零售企业的信息化应用不外乎三种类型：岗位需要，如会计核算、仓管盘点、物价变价、企划促销；业务需要，如把订单传送到供应商、销售数据及时显示在老总桌面；考核需要，如计划完成情况、坪效、人效、客单价，这都是信息化‘三字经’里的‘人之初’。
管理事情，如与供应商谈生意、与大客户拉批发业务，我们熟知的财务软件、销售管理、库存管理、采购管理、客户关系管理、合同管理、批发管理都属于这个范畴，关于成本的几块整合起来称为MRP-2，而关于物品的管理整合起来称为进销存，更多部分软件联通起来，提供更高层次的资源管理称为ERP。但这仅仅只是覆盖了管理的一半——我称之为“业务管理”。这些软件最大的特点是管理初衷或对象是事情。至于不同环节是哪些人不重要，库管是张三、采购是李四不重要，甚至互换一下也不重要，重要的是物品数量的准确性。
可是，每当对系统进行选型、升级换代的选择关头，我们企业的每个部门都提出了自己的需求，详细无比，里面不仅是一个个以自我为中心的要求，而且充满着本来应该归纳到业务管理、制度建设范畴的应用需求，甚至包涵着个别领导的软件嗜好。这些本位主义需求从来没有考虑别人的应用感受，只想着用起软件来自己更轻松，甚至把一些计算机无法处理的事情都推给IT系统。依照这种需求，世上没有一套现成的软件能够100%满足，甚至国内百强同行们用的不错的软件也无法对你做到这一点。
可是，计算机管理系统并不是万能的。商业应用软件的作用就是把商业流通业一些通用的操作流程用编程的方式固化成为规范，把大量、规范、重复的进、销、调、存的商品数据、经营状况用数字或图表的形式告诉使用者，并且便于你检验和修改。它只是一个汇聚商业企业管理精华的工具，是一个为企业赚钱提供动力和设备的工具。
实践证明，一个正确的定位对项目选型乃至实施工作都可以起到极强的指导作用，直接影响到项目的实施效果。定位主要围绕“是管理项目还是IT项目”这一问题展开。这是关于ERP项目的本质性认识问题。ERP项目本质上是一个管理项目，而不是纯粹的IT项目，它的导入和实施会涉及到企业管理的方方面面，需要对企业传统管理模式、业务流程、作业方式和作业习惯进行系统整合，以企业管理系统的再思考和不断完善为主线。
事实上，我们在IT方面只能有三种选择，一是标准产品，二是个性化（项目化）开发，三是产品＋局部定制。
产品化有它的好处，也有它的不足。好处是意味着在你之前有无数用户验证了功能的适用性、性能的稳定性，并且还可以持续升级，是成熟的象征，是与客户的长期合作，如同婚姻。产品化还意味着高性价比，这是绝大部分客户所关注的。产品化总得来说是低风险的。
产品化的不足是，不能一次满足所有细节需求，客户在选择时需要对需求有所舍弃，另外产品化的升级节奏可能与你的需求的成长的速度之间的匹配是个问题，这就需要你在产品化厂商中选择那些内部资源雄厚，流程顺畅，支撑保障机制健全的厂商。
项目化是高成本的。
软件是包含责任关系的商品，需要复杂的支撑体系。软件业已经发展到工程学的水平，拥有严格的环节分工和检验标准。一个运作规范的软件提供商，从需求开始，有专业的人员进行需求的采集、提炼、评估，形成应用的“概念设计”；经过评审后，技术高手会充分考虑诸多因素后提出“构架设计”，评审后才会到开发部形成 “应用设计”，评审后才会有“代码开发”，然后是“功能测试”(诸如白盒测试、黑盒测试、性能测试、压力测试、环境测试、安装测试等)，然后才能交给你。这期间，所有的环节都应该是最优质的人力资源在保障质量，所以你千万不要指望找到一个非常廉价还百依百顺的供应商，根据你的指令快速而完美地帮你达成目标。
首先，技术人员比实施人员成本高。如果说，优质的程序员是价值昂贵的稀缺资源，用户最好不要相信花N万元就能做出个好项目；
二是长周期的。短期赶出来的，不可能没有问题，看看微软这么伟大的公司还有不少bug呢。项目漫长的测试、优化周期造成了高成本；
三是供应商的商业模式造成的，如果是项目型的厂商，只能通过尽可能通过每一个项目的价格最大化回报来挣钱，因为他们没有把握像产品化公司一样通过客户数量挣钱。
在技术日新月异的今天，没有最好的，只有更好的。
产品化是中国大部分客户能接受的长期发展保障机制，项目化要想长期保障，太贵了，你要认真想想你是否玩得起！
但有一些客户还是期望在购买时获得承诺满足产品化尚无法满足的个性化需求。这种情况下，导致了第三种模式的出现——产品化＋局部定制。
产品化＋局部定制仍然会导致两个结果，客户的需求如果产品构架可以支持以扩展模块的方式满足，那么万事大吉，如果产品化的技术构架不支持，客户的需求如果要满足，就只能以调整构架，牺牲升级来换取。你又如何取舍呢？
还有一个需要理解和考虑的关键问题：谁与你同行？
就算你明白了所有的道理，你还是要在今天对这些所有的思考转化一个基本的决策，你将选择哪一家IT软件供应商作为支撑系统长期发展的伙伴？正如你想象的那样，你要选择的供应商不仅产品要有关联理念，符合组织管理的需要，还要功能设计的非常简易，能帮助你快速达成一阶段的成功，更要有对组织管理实践的深入认知，能给你提供咨询和建议，最最重要的是要命长，能存活到你成功的那一天！
总而言之，ERP方案选型不能仅仅选择软件、价格，要从整个系统角度考虑。选型需要考虑的因素包括：
选公司：选择商誉卓著、经营绩效良好、经验丰富的公司；
选产品：最好选择既能满足企业长期发展的需要又能满足未来多样化的需求，而且质量稳定维护容易的产品；
选实施：企业希望能在最短的时间内开始使用ERP系统，实施方法、实施过程与策略、实施所需时间是企业必须掌握的重要选型因素，方法和策略是降低风险的有效手段；
选服务：选择那些拥有完善的售后服务机制的公司，以便未来选择其提供的不同类型、多地点及时响应的服务；
选价钱：在各方面的条件都一致时，当然应该选择成本较低廉的解决方案。
现在把话再说回来，技术还是技术。技术本身不是战略，一流的技术不能自动转变为一流的战略、执行和财务结果。复制沃尔玛的技术不能保证你能成为沃尔玛，而不使用沃尔玛的技术也有可能照样让你超越沃尔玛。单纯的技术无法保证你走上坡，也不会让你走下坡。其关键在于技术的应用，在于利用技术支撑公司的战略和定位。
让我们再回归零售的本质，商品买卖，顾客服务；社会在变化，消费者在变化，技术随需而变，技术同业务并进，不断创新，持续改进，这才是IT技术应用的长久之道。
制度强？还是系统强？
这种经过长期努力而发展起来的完善的制度所发挥的作用，对于中国信息化领域来说，具有相当程度的参考价值。在众口一词，希望通过系统来加强和固化制度的共识中，或许也有一些值得反思的地方。
在信息化的建设中，信息制度建设是保障。信息化不能一蹴而就，一化就灵。信息化为我们提供了科学、便捷、智能化的管理工具和手段，但信息化不是万能的，还要靠制度去保障、去规范使用者的操作行为。
换一句话说，毕竟，IT系统只是一个工具，还是需要人来使用它！
只有用严格的制度去约束人的行为，杜绝随意性，才能实现成果共享，数据共享，信息共享。才能真正发挥ERP系统的功效！只有利用IT采集到的信息，支持企业决策，加强企业运营管理，使零售企业能更加健康的发展，创造更多的利润，并最终推动零售行业的信息化建设。
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