“对于一家中型公司来说，经济危机给你提供了赶超对手的大好时机，这个对手可能在品牌上比你强大很多。”一口地道的北京话，中间夹杂着很多美式英语，全球最大的UTM（统一威胁管理）——公司沃奇卫士的全球CEO王茁说。44岁的王茁语速很快，身材高大魁梧。他生长在北京的东单胡同，如今在美国的IT界大名鼎鼎，有媒体称他为同王安、CA创始人王嘉廉齐名的“华人三大创业家”。二十年时间内他在美国三次创业，其中，他创建的蓝代斯克公司曾用5年时间使销售额翻了12倍。
“我这个人从小就比较有野心，有抱负，可以说是野心勃勃。”王茁喜欢讲这样的故事，“一个小孩到工地上，问工地老板说，我将来怎样才能像你一样成功？老板说，首先你要努力工作，第二你要穿红色衣服。其他的工人都穿蓝色工作服，而你穿红衣，这样在几百人中就能一下子注意到你，如果你再很卖力，加上技术不错，那么你的提升机会就比别人多。”王茁这样解释他的人生哲学。事实上，永远与众不同，也是他的经营之道。
“我创建第二家公司20/20公司，一共做了8年，开始时，运气一点都不好！其实每个人都有一些运气，但你一定要时刻准备着。如果运气来的时候，你正在欧洲度假，那机会可能就没有了。所以运气来的时候，如果你抓到了，就成功了。”如今，在王茁看来，经济危机来临之际，企业们花钱会越来越谨慎，而这对于沃奇卫士来说，正是好机会。
企业削减开支，正是我们的机会
经济观察报：这轮全球性的经济危机，你带领的企业切身感受到冲击了吗？
王茁：在美国，所有的企业都受到了经济危机的冲击，只是影响程度的大小不同而已，我们受影响的程度比较小。确切地说，我们全球业务的发展还在稳步增长，但是增长的速度明显放缓了。当初，我们的计划是2008年增长在15%-25%之间，而实际上的增长速度是10%。
事实上，这次经济危机给整个美国的IT业带来的冲击都比较大。原来增长比较缓慢的IT公司，比如年销售额增长率在5%的公司现在一般是10%的负增长；而发展比较快的，以前保持在30%的增长速度的话，都会放缓到10%左右，很多IT公司都在裁员。
经济观察报：各大公司肯定会纷纷削减在IT方面的支出，IT公司怎么应对？
王茁：企业IT设备的更换周期一般为三到五年，经济寒潮下，很多企业更换设备的计划推迟了。但仍有些设备是企业不得不换甚至是不敢不换的，如信息安全设备。原因无它——企业为降低运营成本，众多至关重要的企业业务系统不得不运行在日益强大的互联网上。因此，安全一直以来是不能忽视的问题，安全问题处理的好坏直接影响企业的生存。
以往，企业特别是大型企业在选购安全设备时，追求的是产品的高性能，而对于产品价格的关心往往是放在其次再其次的位置。在现今的经济寒潮影响之下，企业以往选购设备的习惯也发生着重要改变，大家开始非常关注产品的“性价比”。
我们了解到，企业越来越小心谨慎了。这其实对于我们做安全产品的厂商来说，正是一个好机会。因为，我们的技术产品和那么多个安全网关设备叠加在一起使用相比，会给企业在投资总体额度上以及后续的运营管理上节省不少的费用。
所以，我们公司的营销策略现在就会发生改变。经济危机来了，我们传递给用户的信息要有点改变了，我们首先会强调我们的产品能够为企业节省多少费用。我们的销售会给客户算一笔账，在三到五年中，用我们的产品能节省多少钱。而且我们会告诉客户，这个便宜不仅是产品便宜，而且是便于升级更新、便于维护，这样对于IT预算不断减少的公司会很有吸引力。
事实证明，很多以前只是尝试使用我们产品的大客户开始大规模购买了，这就是危机带给我们的机会。其实危机来了，企业在IT方面的支出首先是会削减那些可有可无的产品，一般美国公司每三年都会进行手提电脑的更新，但现在可能就会推迟一年。
经济观察报：经济危机会是你们赶超竞争对手的好时机吗？
王茁：其实我们已经是很好的品牌了，我们是全球UTM市场的第一，但同时我们也是一个中型公司，在网络安全市场，我们最大的竞争对手是思科，你知道，他们的品牌比我们更好。以前我们面对的挑战就是很多大公司都会选用思科的网络产品，然后顺带也会选择思科的安全产品。但是现在市场不好，我们的竞争优势就是我们要比思科便宜。
我们要强调的是，客户买别的产品，每年维护的费用比买我们的产品都要贵。而且我们的产品每年只是进行软件升级，只需耗费大约原产品价格的20%。
其实你研究历史上每次大的经济危机，发现都会有中型公司迅速崛起。经济危机并不是坏事，可以帮助我们的市场份额快速增长，因为经济发展好的时候，其实对于大型企业的机会更多。中型企业要在萧条时期扩大市场份额，在经济回暖的时候，就能进行飞跃。
经济观察报：有一个问题，当经济形势好转的时候，会不会出现客户流失的问题，因为他们对价格已经不那么敏感。
王茁：目前，我们在世界各地有50多万个盒子的使用，他们一旦使用之后就很难换，他们会体验到优越性，价格、维护都会便宜，而且非常安全。所以你的产品一定要足够好，而不是单纯靠价格。我们对客户流失不担心，和思科这样的大公司竞争，其实还主要是在于新的客户。
经济观察报：WatchGuard中国未来会在全球的业务体系中扮演什么角色？
王茁：中国的发展很快，已经成为世界第三大经济体。作为全球化策略的重要组成部分，我们加快了在中国本地化的步伐。2007年底成立了中国独资公司，不断推出本地化产品，在北京建立了大型研发中心，提供更多本地化的服务。在这次金融风暴中，我也看到中国经济刺激的力度很大，未来我们将继续加大在中国的投入力度。
做与众不同的产品和文化
经济观察报：在美国IT业这么多年，你感触最深的是什么？
王茁：我在大学的时候，就自己做了不少项目，一直很活跃，有创业的想法。有一天我读了《硅谷梦》之后很兴奋，很向往创新和创业的生活。我以后的生活，可以说受到了这本书影响。
我去美国之后，没有继续读计算机专业，而改学管理，这就是为了创业做准备。第一次创业由于投资人临时撤资失败，当时学到最多的，就是怎么样收拾烂摊子。
我马上又开始了第二次创业，自己出资成立了20/20公司。创业初期面临的问题是，当我们开发出DOS产品，可是当时微软推出了更具革命意义的产品，整个DOS市场几乎在一夜之间全没有了。在这种情况下，我决定立刻转型，研究市场之后决定做产品安装软件。当时打出的口号是，你用别的产品安装可能要花2星期，但我们只需1个小时就能完成。新的广告立刻收到了奇效。销售额升得很快。但是不久又出现了问题，由于竞争激烈，公司经营遇到很大困难。随后我又将目光锁定企业安装市场，终于让公司渡过了难关。这些经历都让我感受到，想成功，就要做与众不同的产品。
经济观察报：你在进入赛门铁克之前，曾用8年时间创建并发展20/20软件公司，并最终促使它被赛门铁克收购，这段经历给你带来了什么样的经验？
王茁：这段经历教会了我在资源有限的情况下，如何去做更多的事情。然后我成为赛门铁克的副总裁，平台大了，我逐渐学会如何进行全球性的统一管理。
由于这两种经验的互补，才有了后来我在蓝代斯克的成功。蓝代斯克保持了每年30%的增长，私募股权基金的收益达到12倍，这里边也包括了我的投入，所以它成为美国IT投资的一个经典案例，很多做PE（私募基金）的人都会举这个例子。怎样经过四五年之后把一美元投入变成10美元以上。这个公司的成功就是因为我有过经营小公司的经验，然后又明白了大公司全球平台上的运转和交流。
经济观察报：这个经典的案例，你当时是怎么做到的？
王茁：我接手蓝代斯克的时候，面临的挑战是，蓝代斯克的前身是英特尔的管理软件部门。我要给蓝代斯克带来一种全新的、适合自己的软件企业文化。
蓝代斯克虽然有着相对成熟的业务，但很多东西还是依靠英特尔。一个新的CEO进入一个现成的公司，面临的首要挑战是原公司的固有的文化。第一，作为一个CEO，尤其是在美国，你要有好的历史，否则没有员工会相信你，所以我的优势是，我在大公司做过，也在小公司做过，都很成功。在美国的企业文化中，作为一个领导者，个人魅力是必不可少的。其次，员工要认同你的做人和做事的方法，只有这样，他们才听你的。
我来到这个公司的时候，首先做了一个非常大的改革，就是把公司从流程第一转变为用户第一。然后我们做的一个变化是，改变了公司决策的方式，我把决策权放在了部门领导人而不是一个组织身上，这样对市场的反应要快得多。我的哲学是，不要怕偏差，要快，要抓大的方向，不能耽误时机。所以我认为，作为一个CEO，必须首先是公司文化的设计师。
经济观察报：创立一种新的文化是一个艰难的过程，是这样吗？
王茁：是的，这是一个非常缓慢的进程，在这个过程中，很多时候是需要换人的。事实上，我的管理团队是由不同背景、不同管理方法、不同思考方式的人组成的，这么一些人聚在一起才会产生意见上的碰撞，而不是一种声音，我希望从这种积极的讨论当中找到一种最好的方式，只有这样，这个公司才会不断进步。
经济观察报：管理一家全球性的公司，你认为什么是最重要的？
王茁：首先你要想清楚什么才是公司的大事，这样做事才能有侧重点，因为每个人的精力是有限的，任何事情亲力亲为是不可能的，所以你首先要解决好最重要的事情。其次决策要果断迅速。在美国，很多大公司的文化是，大家来讨论，意见统一后才决定做，但这往往会错过一些机会。我会鼓励我的员工快速做出决定，当然，这个决策不一定完全正确，但你可以在过程中不断修正，最后一点是，注重结果而不是过程。
经济观察报：你正在带领沃齐卫士进行全球化，如何应对这个挑战？
王茁：企业进行全球化的过程，就像下一盘围棋，你不可能在全盘的各个角落都赢，因为每个国家的市场都有自己的特殊性，即使在同一个国家的不同行业也是不同的情况。比如我们在美国的零售业非常成功，比如星巴克是我们的客户。但是我们在法国的零售业就不怎么成功。这是一个很复杂的事情。
第一是你设计出的产品是全球化的，任何国家和任何行业都能受益。这就需要你在全世界的产品经理都要随时收集当地的市场信息，让总部了解不同市场的不同需求，然后我们要根据反馈，不断改进设计。
第二是学会推销全球化的产品，在推销方式和渠道系统上保有灵活性，但灵活又不能是本质上的改变。我最近会去墨西哥，同在美洲市场，墨西哥和加拿大市场就很不一样，所以全球化的公司首先要招募本地的销售团队，并且要充分支持他们。
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