进入中国的第11个年头，SAP来到了一个形势微妙的十字路口。
进入中国的第11个年头，SAP来到了一个形势微妙的十字路口。
3月23日，耗资巨大的SAP中国研究院正式落户上海浦东软件园。SAP同时宣布，将进一步扩招软件研发人才，目标是从现有的450人，增加到年底的750人，并且力争在2008年达到1500人。在软件行业的“裁员大潮”中，SAP中国研究院的招聘计划分外显眼。
SAP全球去年9月推出中间件Netweaver，宣告进入中间件市场，并由此拉开了SAP向基于服务架构软件供应商转型的大幕。致力于中小型企业管理解决方案和Netweaver研发的SAP中国研究院，因而在这场“战争”中被赋予重要使命：协助SAP亚太公司，大力开拓以中、印为首的中小企业市场。
然而，在中小企业市场，SAP不仅将与IBM、Oracle和Microsoft展开激烈较量，还将遭遇到来自中国本土软件企业的有力狙击。
“对SAP中国来说，未来最大的挑战，不在于技术，而是能否找到一个更好的软件销售模式，尤其在中小企业市场方面。”SAP中国研究院总裁芮祥麟接受本报记者采访时说。
三年渠道之痒
事实上，SAP在基于服务架构的下一代软件产品研发中风头正劲，Netweaver的推出便是一例，但在如何开发中小企业市场方面却缺乏应验。
在过去三年中，为加速对中小企业市场的占领，SAP中国曾做出大量努力。最初，SAP采取分包制，选取具有渠道优势的全国性、区域性代理商，对他们进行软件产品销售授权。此外，SAP还选择在某些行业领域拥有深厚人脉的合作伙伴进行联合产品开发。
不过这种模式很快露出弊端。尽管SAP一再声称其对合作伙伴选择的高标准不会改变，但却未能阻挡分包制下的伙伴丛生现象，一些未经授权的代理商低价入市扰乱市场。SAP不仅因此吃了官司，一度陷入被动局面。
2005年3月，SAP尝试将代理制度细化。不仅对一级代理商做出严格规定，而且还首次将二级代理商分级：A类代理商的产品卖价最低，C类最高，而B类居于两者之间。然而新政策才出，便又有代理商跳出来反抗。他们宣称，划分标准太过模糊和随意，实际操作中受人为因素影响太大。
用友软件一位不愿公开姓名的内部人士接受记者采访时表示，跨国软件企业虽然规模庞大，但在适应本土商业规则上则有些水土不服。与之相比，国内软件企业更懂得如何获取中小企业主的芳心。
据了解，自2002年宣布进入中小企业市场以来，SAP目前在中国拥有逾700家客户，但这一数量对庞大的中国市场来说显然难以令人满意。以世界500强为主的跨国公司仍是SAP中国利润的主要来源。
“SAP做渠道业务历史比较短，因为我们没有任何的历史经验可以借鉴。我们在渠道的整个基础工作上和IBM、Intel、思科这些公司比起来有很大的差距。”在最近的一次媒体见面会上，SAP大中国区执行副总裁、中小企业事业部总监黄骁俭这样总结。
并购还是深耕
就在SAP深刻检讨反思之际，软件市场却风云突变，这给了SAP一个重新思考渠道战略的机会。
2005年，SAP老牌竞争对手Oracle开始了被业界称为“疯狂举动”的系列收购：先是以58亿美元收购Siebel公司，继而以高出6%的报价收购另一家软件公司Reek,从SAP口中夺食。业界评论认为，Oracle的频频收购直接将苗头对准SAP，虽然收购的主要目的是为保住北美市场，但Oracle的危险性在任何市场都不能小觑。
与此同时，IBM在将PC业务售予联想后，开始全力向软件服务供应商转型。微软则在痛斥完微软中国研究院(现微软亚洲研究院)院长李开复后，频频与中国软件厂商接触。2006年2月，微软通过持有30%股权的浪潮国际，曲线认购了浪潮软件旗下山东通用软件和浪潮电子政务两个公司的股权。而最近又有传闻称，微软正与国内最大的ERP软件厂商用友接洽，不排除收购的可能。
“我相信微软看中的是本土企业手上的客户资源。”芮祥麟表示，收购当地企业是很多美式企业惯用的扩张手法，但这样一来，争夺中小企业市场的竞争将更加激烈。
事实上，对于如何看待这一市场，SAP内部也有两派观点。一派认为，SAP面临的市场环境空前复杂，尤其在中国这样快速发展的市场中，公司应该学习美国企业的部分做法，采取相对激烈的方式快速抢占市场；另一派相对保守的观点则认为，并购固然能够在短时间内扩大企业规模，但随之带来的整合难题却足以拖累企业，因此还是透过完善自身保持成长比较合适。
据SAP一内部人士透露，此前，也有国内一家知名大型软件公司找到SAP，表达出合作的愿望。但经过一番激烈争论，SAP最终还是决定放弃。
“我们不会盲目进行收购。”在给记者的采访答复中，SAP中国再次重申了他们的观点：SAP一贯坚持透过自身的有机成长获得成功。
“在中国市场上，SAP暂时不考虑大宗并购交易。如要进行收购，那么对象也一定是在技术或者某些方面具有特长的中小公司。” 芮祥麟说。
本土扩张新政
正是秉承这一思想， SAP最近开始对渠道做出重要投入。
在不久前召开的SAP2006年亚太区的启动大会上，SAP宣布启动了一项名为Partner Edge(优势渠道伙伴计划)的计划。据介绍，Partner Edge实际上是一个标准化平台，SAP未来所有和渠道关联的东西都在这个平台之上，它包含了渠道工作所有基础的东西，如相关的模式、流程、价格、产品等。
“去年一年我们工作的重点就是进行渠道的标准化、规范化的建设工作。”黄骁俭表示，Partner Edge目的在于保证渠道合作伙伴的质量，建设一个健康的合作伙伴生态系统。
黄透露，Partner Edge会根据合作伙伴的表现对他们做出奖励，包括利润、培训以及共享公司部分资源等。Partner Edge还鼓励合作伙伴发展成为ISV(独立软件服务商)和VAR(增值分销商)。SAP与这些伙伴采取“8+2”的合作方式，即SAP提供解决方案，完成80%的平台搭建，而合作伙伴则在解决方案的基础上进行剩余20%产品的增值的服务和开发。
“目前形势很复杂。” SAP的一竞争厂商高层认为，Partner Edge整体概念不错，但最终能否取得成果还要看合作伙伴的态度以及SAP的执行力。
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