英特尔上述高管表示，大前天，在英特尔北京办公室里，贝瑞特本人对员工袒露了心迹，提到，在英特尔的35年里，他有两大“骄傲”。
前天上午，第15次来到中国的贝瑞特，完成了英特尔全球技术峰会（IDF）主题演讲，准备下台，忽然，他被公司一名高管拦住了去路。
身材高大的贝瑞特，立刻拿起演讲道具——一根塑料棍子，朝那人头上轻轻敲去。这是怎么回事呢？
“这是他最后一次以公司董事长身份访问中国，也是IDF最后一次演讲了。”英特尔中国大区一位高管对CBN记者透露，69岁的贝瑞特6月将正式退休，那人是向他表示感谢。
原来这是贝瑞特在英特尔IDF上的告别演出，怪不得峰会主角——CEO欧德宁没有来。
瞧！这个告别者
这位面相忠厚的美国旧金山人，确实值得感谢。他已在英特尔干了35年，此前他是斯坦福大学材料科学与工程系一名青年教师。
这位教师的转型辉煌得让人嫉妒。最初他只是一名技术发展经理，但10年后开始平步青云：1984年担任副总裁，1990年升任执行副总裁，53岁时进入英特尔董事会，随即被任命为全球首席运营官（COO）。
1997年，贝瑞特成了公司第四任总裁，一年后接替创始人葛鲁夫升任全球CEO。2005年，65岁的他取代创始人葛鲁夫，兼任董事长，由此开创了英特尔历史上首位由非创始人担任最高决策人的局面，而且，他似乎有意扭转着这家半导体巨头的方向。
这主要体现他对公司团队与公司文化的改造上。此前多年，英特尔一直都沿着三位创始人诺伊斯、摩尔、葛鲁夫完全以技术主导的道路在走，一直主抓英特尔全球制造业务的贝瑞特，也充满了技术色彩。
贝瑞特在担任董事长期间，选择了公司历史上首位非技术出身的高管欧德宁担任CEO，导致外界质疑不断。
但事实证明，贝瑞特的选择为英特尔转型注入了文化活力。欧德宁在平台化战略、适应产业分化与协作以及对危机时期的重组反应上，没有辜负这位董事长的期望。
也就在2005年，贝瑞特本人开始退居幕后，转向教育、政府关系、研发、基金和基础设施等方面的事务，除了英特尔成都、大连工厂奠基时之外，他已经很少谈论英特尔业务，而更像一位形象大使。比如，四川地震后，他是第一个深入震中的跨国企业董事长。
“他不是退而不休。”英特尔上述官方人士透露，贝瑞特今后将主要做4件事：继续教师梦想，尤其关注青年人教育；去商学院讲课，以英特尔作为企业管理案例；研究全球各个区域的国家竞争力；钓鱼。
骄傲与遗憾
英特尔上述高管表示，大前天，在英特尔北京办公室里，贝瑞特本人对员工袒露了心迹，提到，在英特尔的35年里，他有两大“骄傲”。
其一是，在他加入前几年，英特尔全年总营收仅5000万美元，而如今，每天营收超过1亿美元；其二，自他进入决策层后，英特尔从一个技术风格浓厚、聚焦在美国的区域企业，真正转变为一个国际化企业。
贝瑞特确实不是在自夸。截至目前，英特尔一半以上的营收都来自美国以外的市场，尤其是中国大陆，已经成为英特尔海外最大市场。
第二个骄傲，对他来说意义更大。因为那印证了他对英特尔商业模式、企业文化变革的自信。他的退休，标志着一个旧英特尔时代的结束，一个新英特尔时代的开始。
旧时代的英特尔，重心在PC业，整体上是个技术至上、以兜售PC处理器的公司，看上去像面孔清瘦、缺乏温情的斗士。
新的时代，英特尔则开始向互联网、通信时代全面迁移，贝瑞特正是这一时代最直接的经历者、决策者。在CEO、董事长任内，他一直探询公司商业模式变革，试图将英特尔由一家兜售PC芯片的企业，转变为能提供3C融合时代整体解决方案的服务型企业。
他确实找到了变革的秘密。2003年发布的迅驰平台，融合了处理器、芯片组、无线网卡的平台化概念，标志着英特尔商业模式变革的前奏，贝瑞特也很快将经验移植到组织架构与管理上，完成了英特尔历史上第二次变革。
但贝瑞特时代的遗憾同样很多。他主导的商业模式变革，由于淡化了技术至上主义，在多次关键性技术推进上，节奏迟缓，遭遇公众质疑，多次被对手AMD打败。
很多人记得，2004年12月，贝瑞特面对6000名员工的下跪场景。那是英特尔在摩尔定律上一次耻辱，它没有按时推出奔腾4新一代芯片。而在64位架构、双核上，更是被对手超越。
但这只是小问题，英特尔稍一调整就赶了上来。贝瑞特时代的最大遗憾是，过度依赖它与微软之间牢不可破的“wintel”（windows+intel）联盟。贝瑞特的行动速度，远远落后既定的战略理念。截至今天，它虽然借助笔记本处理器获得了移动互联网部分市场，但是，面对更有优势的英国ARM、高通等巨头，英特尔至今没有突破的良招。
CEO欧德宁从没有埋怨过贝瑞特的行动迟缓，员工当然也不会说，但是市场会说。这个69岁的老人，假如某一天看到英特尔在网络通信领域栽个跟头，一定会心生惭愧。(第一财经日报 王如晨)
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