正如布鲁斯· A·斯图尔特（Bruce A. Stewart）在其《让IT再次兴奋》 （《Making IT Exciting Again》）一文开篇所描述那样：“我们花费时日减慢改革的速度，我们不再升级设备因为他们只用了3年，我们避免新版本的发布，我们总是在担心钱的问题……”。
正如布鲁斯· A·斯图尔特（Bruce A. Stewart）在其《让IT再次兴奋》 （《Making IT Exciting Again》）一文开篇所描述那样：“我们花费时日减慢改革的速度，我们不再升级设备因为他们只用了3年，我们避免新版本的发布，我们总是在担心钱的问题……”。IT的投资回报率（ROI），虽然这已经是一个老生常谈的话题了，但始终是一个令首席信息官（CIO）、首席财务官（CFO）和首席执行官（CEO）头痛的问题。众多专家们已经对此从战略规划层次、计算模式层次等方面提出了不少独到的建议，我这里就从CIO应该如何让IT投资预算更快地得到批准，以及实施后如何更有效地分析谈谈自己的见解。
首先，有一个观点必须在这里再次明确，这就是IT是为业务服务的，业务部门才是各种IT系统的真正拥有者，任何IT项目必然是某个或某几个业务项目的一部分。企业资源计划（ERP）、客户关系管理（CRM）、供应链管理（SCM）之类的项目不必说了，就算是基础构架的项目，诸如网络改造、机房改建这样的项目也可以归到营运效率优化、企业安全提升之类的业务项目中去。在传统的意思上，IT部门在CEO/CFO的眼中始终是一个成本中心，即使IT对企业的贡献和影响越来越大，要想改变这种惯性的思维也不是一夜就能够实现的。
此外，IT部门的预算还难免排在CFO削减清单的前列，这在企业发展蒸蒸日上的时候可能不明显，一旦企业进入平稳发展期，削减开支成为重要话题的时候，就会摆上桌面。但如果这是业务部门利润中心提出的项目的一部分，这就另当别论了。
所以我认为，聪明的CIO的做法应该是—尽量将自己的IT规划和业务结合，把他们“卖”给业务部门的领导，说服他们以业务的名义立项，让他们成为项目的所有者。这样预算的审批肯定能容易不少。由于这毕竟是IT项目，最终肯定需要IT部门来执行实施，所以CIO们根本不用担心项目不受自己的控制。
可能有的CIO会想，这样是不是降低了IT部门的地位？另外，项目成功了功劳还是IT部门的吗？其实大家如果能换个角度来考虑问题，就肯定不会这样想了。业务部门的领导们成了各个IT项目的所有者，但因为是IT项目，自然事事要得到CIO的认可和批准，他们都成了CIO的项目经理，只需要为每个项目配备一个IT的副手，这样既能帮助CIO省去了大量协调配合的工作，又能保证项目在CIO的蓝图之内，何乐而不为呢？项目成功了，大家都知道这是IT项目，又怎么可能少了IT部门和CIO的功劳呢？再说现在不是事事都谈双赢吗，难道这不是一种非常好的双赢模式吗？
当然，不论是IT提出来的项目，还是业务部门提出来的项目，都必然会需要ROI的分析。大家可以发现，如果IT项目和业务很好地结合了，各种财务的分析也会容易很多。至少，既然是业务部门立的项，我相信业务部门的领导对各种业务数据的提供和分析会比CIO更积极。如果公司里没有成熟可靠的ROI分析系统，我建议可以采用Nucleus Research 公司基于Excel的ROI分析工具，它提供了诸如针对ERP、SCM、存储或系统整合项目的专用分析表格。
以Nucleus Research公司系统整合ROI分析工具为例，只要通过回复简单的问题，输入成本数据（包括软件许可证费、硬件采购费、咨询费、人工费和培训费等）和预期的收益（包括增加生产、提高技术管理水平、降低营运成本和提升流程管理度等），就可以立刻得到诸如现金流（税前/税后）、年度ROI（直接/间接）、净现值和回收期等等各种财务分析数据和图表。
我想，有了业务部门的大力支持，有了简单易用的工具，CIO在规划IT蓝图时就不用那么忐忑不安地担心它会中途夭折了。与业务结合，用数字说话，如本文开篇所引，让我们一起重新使IT兴奋起来！
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