从BPM(Business Process Management，业务流程管理)到BSM(Business Service Management，业务服务管理)，为一个看似遥远而又触手可及的市场，LM（Lifecycle Management，生命周期管理）正进行着一次次改头换面。而高速发展的中国市场，始终是人们关注的焦点。
从BPM(Business Process Management，业务流程管理)到BSM(Business Service Management，业务服务管理)，为一个看似遥远而又触手可及的市场，LM（Lifecycle
Management，生命周期管理）正进行着一次次改头换面。而高速发展的中国市场，始终是人们关注的焦点。
“Managed Objects计划在未来三年内在中国市场投入1000万美元。”一个月前，公司总裁兼首席执行官Siki Giunta面对中国市场作出了如下承诺。作为一家成立于1997年，在2000年第一个进入BSM市场的公司，Managed Objects认为其竞争优势在于目前拥有很高成功率的BSM实施案例，和在此方面积累的经验。“我们期望未来5年内亚太地区的盈收提高到公司全球盈收的20%。”Siki Giunta对前景做了积极展望。
但该市场竞争的激烈程度同样令任何人都不能忽视。“大家都知道在这个领域内集中了业界几乎所有知名厂商。”很明显Siki Giunta对此有足够心理准备—无论IBM、CA、BMC、Borland还是Telelogic都为此耕耘了多年。挑战固然存在，但中国市场未知的潜力和机会同样诱人，毕竟多年努力后摆在众商家面前的依然是一个有足够大空间的市场，这也是Managed Objects的信心来源所在。
服务小众
“严格意义上讲，当前市场仍处于导入期。”某业内资深人士坦承这一市场仍需要更多时间和耐心。—面对一个公认有潜力的市场，如何有效挖掘并释放这些潜力，是机会，也是难题。厂商们为这个市场的付出，与当前的收获相比存在巨大反差。
众说纷纭中，有观点认为，LM的“先天不足”也许是导致问题出现的原因，而解题的关键在于如何彻底摆脱服务小众的误区。如果追本溯源的话，在无论是刚成热点的BSM还是已经为人们认可的BPM身上，我们都能看到LM的影子。而LM最初诞生的主要目的在于确保软件和应用开发过程的成功，有效协调并控制包括需求分析、设计、开发、测试和上线的软件开发全过程，并消除变更和版本对开发造成的不利影响—不难看出其设计思想在于过程控制，偏管理而不触及业务。这很容易让人联想到质量管理体系，甚至在一些人眼里还不如杀毒软件—虽然重要，但对于信息化建设全面处于初期的国内企业来说，还显得有些“虚”。相对而言，ERP和财务等效果立杆见影的系统才是当前企业们的首选。
那么，谁是LM的目标客户群？金融、电信、能源、军事等规模较大，这些在信息化道路上走在前面的行业和企业，从来业内企业们的兵家必争之地。几乎所有新老厂商都将它们当作打开市场的切入点。且不说这类企业在国内所有企业中的比例正如沧海一粟，即使在现有市场内，LM的操盘手们也并非万事无忧。虽然历经PLM和ALM的概念灌输，再加上众多信息化建设失败案例的前车之鉴使LM理念和产品已经在国内市场生根发芽，但这并不意味着该领域对LM及相关理念的全盘接受，更不代表厂商们就可以由此拔苗助长。
“不是所有公司都适合做BSM。”携BSM而来的Siki Giunta女士坦承，即使用户要做，也不能刚开始就什么都做，而该先做一部分，通过这个过程对企业总体情况有个清楚了解够，再配合进行解决方案的制订和实施，实现BSM的终极目标—高效而简单的业务视图，并在此基础上提高企业IT服务质量、降低运营成本并对业务需求做出更快的反应。但这并不容易，纵观整个行业销售收入的主要来源还在于实现某项具体功能的产品，而非完整的解决方案。
与企业主营业务间的距离，实施过程中可能付出的代价和成本，使LM在企业们越来越多的关注中仍然是叫好不叫座；而闻风而动的业内竞争对手，加上大厂商不间断的并购，使得该领域的竞争趋白热化。在一个过于狭窄的领域内竞争，是不利于大家发展的—虽然业绩在持续增长，但扩大服务范围，从服务小众顺畅过渡到服务大众，赢得战役而不是简单的战术胜利，这才是所有业内厂商期望达成的目标，和走出困境的唯一出路。
走出象牙塔
市场的潜在需求是LM走出象牙塔的基础。“在美国和欧洲，有很多用户已经习惯通过各种工具实施ISO或6 SIGMA标准。”Telelogic公司产品推广总监Dominic Tavassoli非常看好这一趋势。
事实上，国内从未停止从生命周期到商业流程管理转变的尝试。前几年的企业上马ERP曾经让BPM的概念跟着火了一把。由咨询公司或开发机构使用，通过BPM中的建模和实施等功能，协助企业构建一个相对清晰的业务流程—一时间ERP和BPM简直成了对欢喜冤家。而业务重现和重组在相当长一段时间内都是业界津津乐道的话题，以至于在ERP已被请下神坛的今天，贯穿以顾问咨询为主的项目开发过程中的BPM仍然是个让人神往的名词。
外包概念的日渐普及也为ALM的粉墨登场提供了新的机会。“外包黑盒正越来越不能为企业所容忍，外包商，甲方和市场与客户间，需要进行频繁的交流，而传统的项目管理工具只是一种相对简单的流程展现，而做不到管理，”行业内人士认为这一空白只能用LM阵营来填补，而后者的技术优势也能在此得到充分体现，“理论上讲，生命周期管理可以无缝地集成到流程管理中去。”
而又一被市场追捧关键词—ITIL（IT Infrastructure Library，IT服务管理国际标准）的日渐走红，则能使ALM通过概念延展焕发新的生命力—毕竟有标准后需要执行，从纸面的标准变成可执行的方法与流程，并最终达成效果，需要工具个解决方案的配合。“BSM就是完全依照ITIL，并结合企业现状发挥作用的。”这是业界共同的声音。
挖掘市场潜在需求，并将其理论化和产品化—与从LM开始，历经PLM、ALM到BPM，再到BSM，我们从中不难看出其从服务于软件开发，到为信息化建设服务，并最终提升到IT和企业管理的发展路线。虽然在人们眼中IT是个从不缺乏概念，且有时为概念而概念的行业。而在LM的演进过程中，任何人都能清晰地看出行业中的专业厂商通过这种“通俗化”和与实际应用结合，来争取市场的一种姿态。“如果说过去和现在的变化所在，那就是各个厂家的产品线更长了，应用生命周期的概念向更大范围延伸了。”
挑战
罗马不是一天建成的。虽然ALM在发展过程中已经历了众多挑战，但在其未来的路上也少不了成长的烦恼。
专业性和易用性间的天然矛盾，从来是厂商们需要仔细斟酌并加以平衡的地方。而在以非专业人士作为未来用户定位的产品上，该问题就显得更加重要。“对于用户来说，功能强会令使用存在障碍，而功能简单当然会增加它的易用性，但处理不当则会削弱产品作用，”Telelogic公司产品推广总监Dominic Tavassoli表示，“而我们的产品设计目标就是希望做到两者的相对平衡。”
对于一个在成长和变更过程中不断发现需求的市场，做到这点谈何容易，尤其在业务人员和专业人员间存在技术鸿沟的情况下。而当前业界的主流观点仍难以撼动：在相当长一段时间内，IT人员倾听业务人员想法后用工具实施还会是主流。
这会间接引发一个新问题，工具是由甲方（企业）、乙方（开发商）还是咨询顾问们购买，系统又由谁来构建？何况企业、开发商和咨询顾问都有自己的规范和标准，在这种情况下又该怎样协调？三个和尚没水吃。即使兼容性问题能够顺畅解决，可大家的预算都是有限的。
既然已经从传统的开发过程管理过渡到了业务服务管理，以后者和IT服务管理的紧密相关性，也令厂商们必须面对历经多年信息化建设的企业IT环境。而将现有系统集成，并将企业的不同业务描述翻译成相关IT元素也变得顺理成章。前者需要过技术关，而后者需要过业务关。而行业和企业规范、标准和文化间的差异，以及IT系统的整合，从来都是业界难题。在满足共性的同时，如何彰显个性？问题的求解需要全行业的努力，付出的时间和成本同样高昂。
有实力吃螃蟹的永远是少数人。作为业内企业该如何在此过程中扮演积极的推动者角色，并建立一个相对中立的平台，并在各个体系中游刃有余？其实相对于技术实现和行业应用推广，最大的难题还在于用户市场的培育。尤其在当前国内大部分企业还没有有效规范，很大程度上还希望通过IT系统建设来规范企业自身管理、并建立管理体系的大环境下，困难就显得尤为突出，这也不难理解为什么其市场份额之小和导入期之长了。
从量变到质变，需要经历蜕变。
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