3月30日，美国达拉斯。
华为全球销售与服务总裁胡厚崑和Cox无线业务副总裁Stephen Bye的手握在了一起。被美国电信运营商Cox Communications（“Cox”）选中，为其提供端到端的CDMA移动网络解决方案，这对于华为来说是个里程碑式的事件。
它不仅是华为第一次成功打入北美电信运营设备供应市场的标志，也为华为2009年300亿美元的订单目标贡献了一笔。
土狼变身
2009年对于被戏称为“土狼”的华为来说，正是月圆之时。这只潜心修炼多年的“土狼”，迎来了即将变身的关键时刻。
美国市场突破是具有决定性意义的一场战役。在华为总裁任正非看来，美国才是他认定的真正意义上的全球主流市场。因为全球电信设备的最大买主大部分集中在北美，这个市场每年的电信设备采购量是全球电信开支的一半。
2001年3月，一批来自华为的管理人士在达拉斯郊外一幢位于高速公路旁的5层办公楼租用了一层楼面。
正是在这一年，华为“六大金刚”之一胡厚崑被委以重任，来到了这个陌生的世界。这里让他感受到了前所未有的压力，因为失败是不被允许的。他曾经指着华为独联体区总裁李杰痛斥：“如果俄罗斯市场复苏后华为还拿不到单子，你就跳楼吧！”
而北美市场的破局，华为足足抗战了8年。
2007年初，华为与美国移动运营商Leap Wireless达成第一次合作，帮助Leap Wireless 在美国华盛顿州、爱达荷州、内华达州等西北部地区部署CDMA 3G网络。同年7月11日，华为又获得了Leap Wireless的CDMA2000网络合同，为其全资控股子公司Cricket Communications（Cricket），以及Denali Spectrum（Denali）在美国选定城市部署CDMA 3G网络。
这个破冰之举很快带来了连锁反应。2008年10月20日，加拿大运营商Telus和贝尔(Bell)共同授予华为UMTS/HSPA网络合同。根据合同，Telus和Bell将采用华为第四代基站建设面向HSPA+/LTE演进的下一代无线接入网，整网预期在2010年完成交付。
曾经一度，华为停止了在北美的拓展，因为这个成熟的市场难以渗透，但是现在到了突破美国市场的最佳时机。原因在于，老牌的设备商因为金融危机元气大伤，在大家都缺钱的情况下，华为的低价优势显得极具吸引力。
“就像它在西欧市场一样，华为在美国市场的竞争力首先体现在性价比上。华为芯片以前直接进口需要200美元一片，而自己设计、到美国加工生产，只要10多美元。”长江商学院院长项兵说。
虽然北美市场这块牢固的坚冰，华为打开了一个缺口，但目前也仅占据1%的份额。据统计，2008年这一区域的领导者摩托罗拉市场份额为46%，阿尔卡特朗讯21%，北电网络13%，爱立信为10%。
这了抓住这次机会，华为开始紧锣密鼓地招兵买马，在领导层中聘请了大量美国本土员工，并将雇员数从200人增至500人。
3G转机
在非洲和中东，华为占据了44%的市场份额，是亚太市场的绝对领导者；在欧洲市场，华为已完成所有全球知名移动运营商的突破，包括沃达丰(Vodafone)、西班牙电信(Telefónica)、法国电信Orange、德国电信T-Mobile、荷兰皇家电信(KPN)和意大利电信(TIM)等。除了北美市场这块硬骨头，中国作为华为的大本营，却一直是华为的心头之痛。
成立于1988年的华为尽管赶上了中国20世纪90年代通信网络建设的黄金十年，但是刚刚起步的华为还不是这一市场的主要竞争者。爱立信等外国电信设备制造商获得了较多的早期订单，并与中国运营商建立了紧密关系。
市场研究机构BDA China主席杜坎·克拉克(Duncan Clark)表示，华为和中兴在随后的发展中更多地关注国外市场是由于“中国国内市场需求已被填满”。
中国3G大规模建网，除了给运营商在下一代技术领域重新布局的机会，也给了设备商重排座次的契机。中国工业和信息化部表示，2009年将投资人民币1700亿元(约合250亿美元)建设3G网络，至2011年，对3G网络建设的总投资将达到人民币4000亿元。
记者曾经在华为上海金茂大厦的3G研发室看到，这里一度挂着“十年寒窗磨一剑”的标语，这是华为3G研发之路的真实写照。每年投入10个亿，华为在3G上下的赌注已经接近50亿元，而这还只是过去，赌局仍在继续。
“让听到炮声的人来决策”，技术研发有了积累之后，终于到了市场大规模爆发的时刻。任正非开始热烈地呼唤一线员工快速地反馈市场需求，为决策提供一手依据。
在刚刚结束的中国电信3G上网卡集采中，华为多款3G上网卡中标，累计中标份额超过50%。“华为数据卡产品有着难以复制的独特优势，近期在多家运营商的集采中接连获得大单，这证明了华为的3G产品得到运营商的充分认可。”华为终端营销工程部部长陈崇军说。
中国联通首轮WCDMA上网卡招标也已于日前结束，华为4月9日表示，该公司有两款产品中标联通首轮3G上网卡招标，同时中标份额为44%，排名第一。
“王小二卖豆浆，能卖一块钱一碗，为什么要卖五毛钱？我们产品的毛利，要限定在一定水平，太高或太低都不合适。”任正非如此戏言。其实，“华为凶猛”决不是低价那么简单，而是运用智慧在成本与盈利之间找到的巧妙平衡。
对手 对标
中兴
中国电信业“巨大中华”（巨龙、大唐、中兴、华为）中成功完成国际化的只有中兴、华为这两家同处深圳、基本上是同时期建立的公司，在华为挤掉北电晋升全球第三时，中兴也紧随其后排在了第五。这几年从国内到国际的竞争中，他们并没有谁被打败，反而出现了愈战愈强的局面。不可否认，激烈的竞争导致了价格和利润的下降，但是双方的“很有默契的配合”，在某些项目上却已经把一些知名的国际电信设备商排除在外。
风险提示
以低价策略和“为客户提供更为优惠的商务条件”大肆圈地，固然使华为从电信行业一支毫不起眼的弱旅，迅速在全球扩张，但它带来的副作用也是显而易见的。有观点认为，华为对金融杠杆的运作“是在钢丝上行走”，尤其是2007年，其营业利润率已经从2003年的19%下降到了2007年的7%，净利润率则从14%下降到了5%；与此同时，华为过去相对低的资产负债率也在攀升，2005年之前，华为负债率控制在50%以下，2007年已经达到67%的高位。(中国经营报 李健)
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